Главное назначение управленческого учета — быть информационной основой предпринимательских решений. Модель решения можно представить следующим образом:

1. Определение целей и задач
2. Поиск альтернативных решений
3. Сбор данных об альтернативных вариантах
4. Выбор оптимального варианта
5. Осуществление принятых решений
6. Сравнение фактических и запланированных результатов
7. Принятие мер по устранению отклонений от плана

Этапы 1—5 представляют собой процесс принятия решения или планирования. Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель и задачи, которые помогут лицам, принимающим решения, оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. В основном коммерческие организации стремятся максимизировать величину притока будущих денежных поступлений.

Этап 2 состоит в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Так, для максимизации прибыли менеджеры могут использовать один из следующий курсов действий:

• выпуск новых товаров на уже существующих рынках;
• выпуск новых товаров для новых рынков;
• создание новых рынков для уже выпускаемых товаров;
• расширение существующих рынков сбыта.

На этапе 3 собираются данные для выбора альтернативных курсов действий. Когда сферы деятельности определены, менеджеры должны оценить возможные темпы роста показателей деятельности организации, способность удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежных средств для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Курс действий, выбранный организацией на основе собранной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет находиться под влиянием ее экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Такие решения называютдолгосрочными, или стратегическими, и они являются прерогативой высшего управленческого аппарата.

Кроме стратегических решений, менеджеры должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного вовлечения ресурсов организации. Такие решения называются краткосрочными, или оперативными, и обычно принимаются менеджерами более низкого уровня управления (например, решения о том, какие продажные цены на продукты установить, сколько товаров каждого вида произвести и т.д.). Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической обстановке и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых долгосрочных решений. Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующую информацию, например данные о продажных ценах конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах.

После того как необходимая информация собрана, менеджеры должны решить, какой вариант действий выбрать. На практике принятие решений — это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если такой целью является максимизация будущих чистых денежных поступлений, то оптимальный вариант должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег по каждому альтернативному варианту действий.

Выбранные альтернативные курсы действий служат отправной точкой для составления сметы, т.е. финансового плана реализации различных решений. Он необходим для того, чтобы каждый член организации знал о своей роли в осуществлении решений.

При принятии решений учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называютсярелевантными, т.е. принимаемыми в расчет. В расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) движения денежных средств, а те движения денежных средств, которые остаются неизменными при выборе той или иной альтернативы, не являются релевантными. Например, делая выбор между покупкой проездного билетам использованием личного транспорта для тех же целей, следует учитывать, что расходы по обслуживанию автомобиля, уплате налога и страхованию неизменны при любом варианте. Релевантными в данном примере будут расходы на бензин и приобретение проездного билета. При принятии решений только будущие издержки являются релевантными и берутся в расчет.

Некоторые затраты в одном случае релевантны, в другом — иррелевантны, в зависимости от обстоятельств. Поэтому невозможно привести перечень затрат, релевантных для каждого конкретного случая. В каждой ситуации необходимо следовать принципу: релевантные издержки — это будущие издержки, меняющиеся в зависимости от выбранного варианта управленческого решения.

Краткосрочные решения касаются вопросов вклада единицы продукции в общую прибыль в результате управления ассортиментом продукции, объемом заказов, объемом спроса и продаж, себестоимостью и ценами, а также вопросов безубыточности производства.

В краткосрочном периоде, когда спрос превышает производственные возможности предприятия, необходимо принимать во внимание ограничивающие факторы, такие как производственная мощность, состав оборудования, уровень технологии и т.д. Выбрать в таких условиях продукт, приносящий наибольший вклад в максимизацию прибыли позволит маржинальный подход. Следует иметь в виду, что таким продуктом не всегда является продукт с наибольшим удельным маржинальным доходом. Рассмотрим пример.

Организация производит три изделия А, Б и В. Необходимо разработать производственную программу на основе следующей информации (табл. 1).

Таблица 1. Исходные данные.

Технические возможности ограничены 1200 машино-часами и недостаточны для удовлетворения спроса по всем изделиям. В этой ситуации возможности организации в увеличении прибыли ограничены производительностью оборудования. На первый взгляд может показаться, что выгодно производить изделие А, так как его удельный маржинальный доход наибольший, но это заключение неверно. Для производства одного изделия А требуется 6 машино-часов, для Б и В — 2 и 1 машино-час соответственно. Если организация решит выпускать изделия Б и В, она сможет продать по 200 единиц каждого типа, у нее останутся еще производственные мощности для изготовления изделия А. Если организация станет выпускать только изделие А, она сможет удовлетворить спрос на эти изделия, но у нее не останется производственных мощностей для двух других изделий. Для разработки оптимальной производственной программы необходимо определить маржинальный доход на единицу лимитирующего фактора для каждого типа изделий и затем установить первоочередность производства (табл. 2).