12.3 Зарубежный опыт стимулирования труда

За рубежом накоплен большой опыт стимулирования труда наемного работника. Применяемая там система стимулирования труда позволила приобщить работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации, повысить его заинтересованность в результатах труда. Заметных успехов в этом направлении добились корпорации США (IBM, MacDonald's), передовые фирмы Японии, Швеции, Финляндии, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Рассмотрим деятельность некоторых из них в этом направлении Стимулирование труда в корпорациях США.

Многие достижения американской теории и практики стимулирования труда завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США - IBM - была создана в 1914 г. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 тысяч человек, способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, заставивший практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

Вся система стимулирования труда основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на два направления. Основной смысл первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах стимулирования труда. Основными составляющими первого направления являются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях.
   Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно, только постоянно повышая свой профессиональный уровень, путем качественного и эффективного труда.
2. Политика полной занятости. 
   Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.
3. Обогащение работ.
   Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.
4. Личные стимулы к труду.
   На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.
5. Неспециализированная карьера. 
   По желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
6. Личное участие работника в принятии решения.
   Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть работники фирмы имеют своего рода право «вето».
7. Неявный контроль. 
   Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит общий экономический результат. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.
8. Утверждение сильной культуры труда.
   В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени и т.д.).
9. Холистический подход к работнику. 
   Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей ее работников. Эти потребности могут быть как материальными, так и социальными. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет им безбедно жить, пользоваться социальными и другими благами.

Второе направление включает те принципы, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях, работник должен планировать свою судьбу и управлять ею и, соответственно, координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). 
   Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.
2. Четкая кадровая политика. 
   Службы «Управления персо¬налом» имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации.
3. Единый социальный статус работников.
   Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений с одинаковым уважением и вниманием относятся ко всем работникам, независимо от занимаемой ими должности.
4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации. 
   Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.
5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников.
   На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовывать свой потенциал.
6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей.
   В американской специализированной литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели ли совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. 
   Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется полная возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.
8. Поощрение несогласия.
   Это принцип развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.
9. Поощрение горизонтальных связей. 
   Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.
10. Институализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт. Принципы, объединенные в перечисленные выше два направления, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в. Система стимулирования труда в Японии.

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. XX в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония экономически отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства.

Эти модели основывались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма пронизана гуманизмом, она дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. 
   Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д.
2. Принцип «старшинства». 
   Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основой для формирования служебной карьеры и наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также результативность труда.
3. Разносторонняя подготовка кадров.
   Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.
4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое.
   Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит к новой работе.
5. Система горизонтальной координации.
   Это когда на низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.
6. Особая процедура принятия решений. 
   От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.
7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности».
   Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы.

В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1. повышение образовательного уровня членов ККК;
2. повышение уровня производственных умений и навыков;
3. повышение уровня внутрифирменной, коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;
4. улучшение психологического климата на производственных участках;
5. активизирование творческого потенциала членов ККК;
6. превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности.

Самый важный момент при выставлении оценок - это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам.

Существует три уровня таких оценок:

1. оценка со стороны непосредственного руководителя;
2. со стороны отдела, службы, цеха работника;
3. со стороны административного руководства фирмы.

Существуют следующие критерии для вынесения оценок:

А - Трудовые результаты:

• объем выполняемой работы;
• качество работы;
• результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в «кружках контроля качества» и другие внеслужебные обязанности).

Б Отношение к служебным обязанностям:

• трудовая дисциплина;
• работа с группой;
• активность и самостоятельность.

В - Стремление к служебному росту и развитию:

• саморазвитие;
• результативность деятельности.

Г - Специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику, - это «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника, участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.

Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, - это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).

В японской системе свои особенности и с формированием заработной платы, опыт, который тоже может пригодиться. Например, на фирме Hitachi она состоит из следующих элементов:

1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.
2. Какю (дополнительная заработная плата) определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления - производственное, административное, исследовательское (творческое).
3. Шокумукю (заработная плата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов работы.
4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов, и в зависимости от того, в каком работает человек, определяется размер дополнительных выплат.
5. Токубецу чuнpuцy (специальный тариф) - дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.
6. Эйгио теате - дополнительные вознаграждения для сотрудников, входящих в состав центральной администрации фирмы.

В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.

Стимулирование труда на предприятиях Финляндии, Швеции.

Успехи Финляндии, Швеции и других скандинавских стран являются убедительным доказательством умелого стимулирования и управления трудом. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях, является концепция «управления по результатам». В рамках этой концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов.

1. Определение результатов.
   Оно начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Устремления каждого члена трудовой организации проявляются, в свою очередь, в виде планов достижения конечных результатов, продвижения по службе и личных планов. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой организации.
2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов.
   Полностью организуются все дела производства, деятельность людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. А для этого одним из главных условий является правильное стимулирование труда и творческий подход к нему.
3. Контроль (наблюдение) за результатами.
   В процессе контроля, который является необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области стимулирования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по социальному и профессиональному продвижению.

Важнейшие выводы в отношении планирования и реального продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации. Особое внимание при этом уделяется вопросам оценки работы сотрудников и системе их стимулирования, обеспечению собственной мотивации к жизни и работе. Эти мероприятия на предприятиях Финляндии можно представить следующим образом:

• не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный и достаточно разумный подход;
• резервируй столько времени, сколько нужно для достижения конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу, исходя из конечных целей;
• поддерживай наиболее важные (связанные с твоей работой) организационные и человеческие контакты;
• семья - это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций;
• необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимоотношения, так как они мотивируют твою жизнь;
• необходимо вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям.

Необходимо как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни.

Эти рекомендации ценны и для тех, кто только вступает в трудовую жизнь, и для тех, кто переживает определенную стадию личностного развития. Есть и некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе, к которым рекомендуется прислушиваться и ориентироваться на них:

1. позаботься о том, чтобы ты был всегда хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;
2. относись положительно к работе и жизни;
3. активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми необходимо что-то делать;
4. сделай более приятным свое окружение на работе;
5. постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась через каждые 5-7 лет;
6. определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе (трудовой организации), так и вне его. Главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам;
7. будь откровенным со своими коллегами и осуществляй взаимообмен опытом. Требуй того же от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней;
8. вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива;
9. постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии.

Близка к финской и шведская система стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечения занятости населения и большого количества социальных благ. Это построение общества всеобщего благосостояния, основанного на системе всеобщего равенства, суть которого заключается в том, что общество отвечает за предоставление всем гражданам государственных услуг хорошего качества в ряде важнейших областей (это и высокая организация трудовых отношений, и образование, и здравоохранение, и забота о детях и пожилых, а также социальные услуги и т.п.). Например, целью социального обеспечения Швеции является обеспечение человека экономической защитой в случае болезни, рождения ребенка и по старости (всеобщее страхование), в связи с несчастными случаями и болезнями по производственной причине (страхование от несчастных случаев на производстве) и безработицей (страхование по безработице и помощь от рынка труда наличными как общественная помощь). Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т.д. направлена на стимулирование человека труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономические результаты в трудовой деятельности.

Как видим, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран по стимулированию труда, представляет для нас большой интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или другого предприятия, фирмы, трудовой организации, экономическую целесообразность нововведения и внедрять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В противном случае любое нововведение будет бесполезным, неработоспособным и принесет только вред.

Контрольные вопросы

1. Раскройте понятие «стимулирование труда». Какие факторы оказывают влияние на стимулирование труда?
2. Охарактеризуйте виды стимулирования.
3. В чем основная суть договорного механизма?
4. Расскажите о принципах стимулирования в корпорациях США.
5. В чем суть системы стимулирования труда в Японии?
6. Расскажите о специфике и особенностях стимулирования труда работников на предприятиях Финляндии, Швеции.