1. Роль эффективности управления корпорацией в увеличении жизнеспособности предпринимательства.

2. Современные концепции по проблемам эффективности корпораций

3. Показатели и методы оценки эффективности управления корпорацией.

4. Факторы эффективности управления корпорацией

5. Принципы функционирования высокоэффективных организаций

6. Современные инструменты повышения эффективности управления

1. Роль эффективности управления корпорацией в увеличении жизнеспособности предпринимательства.

Производительность и эффективность играют ключевую роль в увеличении жизнеспособности национального предпри­нимательства и соответственно управляющей системы как всей экономики в целом, так и отдельных предприятий. Эффектив­ность управляющей системы в значительной степени определяется как соотношение результатов работы персонала предпри­ятия и использованных для их получения ресурсов.

Эффективность, как правило, можно измерить в количест­венных показателях, поскольку можно дать денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации назы­вается производительностью. Что касается производительности, то она определяется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе, или, иначе говоря, она имеет коли­чественное выражение. Если  при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качест­во, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности являет­ся качество.

Очевидно, что производительность на всех уровнях пред­приятия составляет определяющий фактор для выживания и достижения успеха в условиях конкуренции. Конкурентоспо­собная корпорация — это эффективная бизнес-система, способ­ная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, сле­довательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благопо­лучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выпол­нять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвес­торов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.

В эпоху глобализации развитая система кооперации должна стремиться к тому, чтобы концентрироваться на тех элементах цепочки производства, которые представляют наибольшую ценность и важность с точки зрения конкурентных преиму­ществ предприятия. Эффективная корпорация должна сохра­нить за собой лишь те операции, которые не могут быть эффек­тивно выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все, что может быть реализовано отдельными подразделениями или филиала­ми, должно быть передано партнерам по кооперации. Это, с одной стороны, позволит самой корпорации сконцентрировать организационные и финансовые ресурсы на самом главном на­правлении, с другой — обеспечит гибкость и устойчивость со­ставляющих ее подразделений и узлов.

Больший объем продаж дает более производительной орга­низации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую техно­логию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Производительность и эффективность дея­тельности управленцев всех уровней не в последнюю очередь зависят от уровня их теоретических знаний и практических навыков в сфере управления хозяйственной деятельностью, их творческого подхода к решению стоящих перед отдельно взяты­ми подразделениями и предприятием в целом проблем, способ­ности находить наиболее оптимальные пути достижения осно­вополагающих целей предприятия. Каж­дый специалист при разработке и внедрении новых технологий, материалов и изделий, технико-экономических обоснованиях расширения и диверсификации производства должен быть уве­рен, что выпускаемая продукция будет пользоваться спросом на рынке. Это требует определенных знаний в области иннова­ций, маркетинга, планирования, формирования инвестицион­ного капитала, издержек производства и др. Продуманная, чет­кая постановка целей и задач по их достижению, максимальное использование соответствующей экономической информации и рычагов механизма управления при проведении прикладных научных исследований, проектировании, производственно-хо­зяйственной и внешнеэкономической деятельности позволит принимать оптимальные решения, обеспечивающие организа­ции наивысшую продуктивность, т.е. наиболее высокий резуль­тат при минимальных усилиях.

Рассматривая проблему эффективности управления, нельзя не затронуть еще один очень важный вопрос, касающийся обеспечения в современных условиях конкурентного преимущества, достигаемого главным образом за счет внедрения  инновационных технологий, высокого уровня интеллектуального научного потенциала пер­сонала, высококвалифицированной рабочей силы, развитой маркетинговой инфраструктуры и т.д.

Эффективность корпоративного типа предпринима­тельства достигается путем:

-                           обеспечения организационно-управленческой структуры рыночной ориентации как для всей корпорации в целом, так и для ее отдельных подразделений;

-                           ориентации всех подразделений корпорации на инноваци­онную технологию, новые методы организации труда, произ­водства, маркетингового обслуживания и т.д.;

-                           стимулирования трудовой мотивации каждого хозяйствую­щего субъекта;

-                           обеспечения высокорентабельного производства в каждом производственном подразделении корпорации.

Важно учесть и то, что «скорость и объем реализации про­дукции позволяют руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результа­тов.

2. Современные концепции по проблемам эффективности корпораций           

Применительно к проблеме эффективности корпорации среди специалистов ведутся споры и дискуссии между приверженцами двух концепций — акционерного капитала и групп, заинтересованных в успехе предприятия. Суть этих спо­ров состоит в том, какую именно цель должно преследовать руководство предприятий: стабильное повышение стоимости акционерного капитала или же учет и реализацию интересов других групп, связанных с деятельностью предприятия. Приво­дя в основном микроэкономические аргументы, сторонники концепции акционерного капитала упрекают своих оппонентов в том, что они больше заинтересованы в усилении собственных позиций, нежели в укреплении позиций предприятия путем повышения его стоимости. Сторонники концепции групп инте­ресов обвиняют приверженцев концепции акционерного капи­тала в том, что они, ратуя лишь за получение немедленной прибыли, забывают о перспективных целях и интересах корпо­рации. Есть и такие экономисты, которые выступают за дости­жение разумного равновесия интересов спорящих сторон.

Как считает швейцарский экономист и политолог В. Хиль, концепция акционерного капитала рассчитана на обеспечение управляющей системой наиболее рационального и эффектив­ного управления предприятием, гарантирующего ему стабиль­ный стратегический успех, сохранение своего сегмента на рынке и прочного положения в конкурентной среде. Однако, как справедливо подчеркивает Хиль, руководству предприятия следует осознавать факт существования наряду с акционерами других заинтересованных групп и организаций, которые могут предъявить собственные претензии. Необходимо учесть и тот факт, что в качестве акционеров помимо частных лиц нередко выступают институциональные инвесторы, включая пенсион­ные фонды, страховые общества, благотворительные организа­ции. В данном контексте политическая задача управляющей системы состоит в удовлетворении этих претензий при сохра­нении конкурентоспособности и легитимности предприятия. В этом качестве концепция заинтересованных групп часто рас­сматривается как синоним социальной ответственности пред­приятия.

3. Показатели и методы оценки эффективности управления корпорацией.

Основным показателем, по которому можно оценить дея­тельность руководителя, является управляемость предпри­ятия. Для российского руководителя уп­равляемость сводится прежде всего к контролю над производ­ством. Немаловажным показателем эффективного управления является также уровень реализации принятых решений.

Управляющая система несет полную ответственность за раз­работку и реализацию стратегии, призванной обеспечить пред­приятию устойчивое положение на рынке и повышение его ры­ночной стоимости. Задача управляющей системы в идеале со­стоит в том, чтобы нацелить систему показателей и нормативов фирмы на максимизацию прибыли на единицу затрат в единицу времени или долгосрочной перспективе. Оценку результатов деятельности предприятия, выбор основных направлений и до­стижимых темпов и вариантов развития, систему стимулирова­ния работающих, всю стратегию деятельности предприятия не­обходимо строить исходя именно из этого критерия. Это, в свою очередь, предполагает, что при планировании факторов произ­водства и формировании портфеля заказов приоритет должен отдаваться тем товарам и услугам, которые способны обеспечи­вать максимальный прирост прибыли.

Повышение конкурентоспособности может быть достигнуто благодаря целенаправленному внедрению инновационных технологий. Недостаточен только рост рыноч­ной доли и прибыли корпорации, необходимо также обеспе­чить приток новых капиталовложений и высокий уровень до­бавленной стоимости.

Показателем эффективности управления в данном контекс­те является превышение размера совокупного дохода предпри­ятия суммы показателей отдельно взятых подразделений. Если такая цель оказывается недостижимой, то предпочтение долж­но быть отдано расчленению корпорации, и каждая из выделив­шихся хозяйственных единиц должна получить возможность самостоятельно выступать на рынках товаров и капитала. Пред­полагается отказ от принципа субсидирования отдельных убы­точных хозяйственных единиц, которые либо подлежат ре­структурированию, чтобы сделать их прибыльными, либо должны быть проданы с торгов.

Особо важное значение для обеспечения эффективности де­ятельности управляющей системы имеет разработка творчес­ких решений, в процесс которой должны быть вовлечены все уровни управления. Чем крупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и опти­мизации системы управления и структуры. В крупных компа­ниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источ­ники, со временем возникает феномен «снижения управляемос­ти». Оно выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США, стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.

4. Факторы эффективности управления корпорацией

Управляющая система, какой бы совершенной она ни была, сама по себе не гарантирует повышения эффективности функ­ционирования организации. Процесс управления представляет собой средство, основанное на учете факторов внешней среды. В процессе планирования руководство предприятия определя­ет основные цели организации, пути и средства их оптимально­го достижения, основываясь на оценке потребностей и факто­ров внешней среды, которые тем или иным образом способны сдерживать их реализацию или способствовать этому. Боль­шинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление пред­ставляет собой сложный процесс, когда требуется идти на наме­ренные жертвы, необходимые для достижения основной цели предприятия.

 Наиболее успешным и благополучным предприятие считается в том случае, когда оно добивается ежегодного сокращения се­бестоимости единицы продукции, но не за счет ее качества. Важными средствами повышения эффективнос­ти производства являются переход к обновлению оборудова­ния, технологии, конструкторских решений, изменения в ас­сортименте, замена выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. В рыночной экономике производитель­ность и эффективность предприятия в значительной мере де­терминируются рынками сбыта. В силу этого для корпорации особо важное значение имеет привлекательность окружающей среды как индикатора роста, емкости и качества рынка. Факторами, способствующими заметному улучшению отношений производителя с покупателями, являются прежде всего частая изменяемость номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность достав­ки и т.д.

Эффективность корпоративного управления в значитель­ной мере определяется глубиной понимания действительности, или, иначе говоря, четким видением определяющих факторов производства и его развития. Оптимизация корпоративного уп­равления, осуществляемая на базе основательных знаний и ис­кусной практики, представляет собой выбор правильных стра­тегических и тактических целей.

Одним из важных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности управляющей системы, является наличие у нее четко и ясно сформулированных стратегических ориентиров. В свою очередь, главной целью управляющей системы является повышение эффективности функционирования корпорации. Поэтому не­удивительно, что, прибегая к нововведениям в производстве, размещении ресурсов, маркетинге и осуществляя структур­ные преобразования как самой корпорации, так и ее управ­ляющей системы, руководители корпораций обосновывают свои действия стремлением опередить те или иные возможные шаги конкурентов, которые могут нанести ущерб их рыночным позициям.

Показателем экономического эффекта от реализации ново­введений является превышение стоимости результатов над со­вокупными затратами ресурсов, израсходованных на получе­ние этих результатов. При расчетах экономического эффекта в первую очередь должны учитываться результаты не только по конкретному месту применения нововведений, но и в смежных отраслях с точки зрения их влияния на конечные показатели развития всей национальной экономики.

Если расходы на процесс управления превышают позитив­ный результат от его использования, то само собой возникает вопрос о том, чтобы либо полностью перестроить всю систему управления, либо предпринять шаги по совершенствованию тех или иных ее узлов, либо подумать о какой-нибудь иной форме организации или упорядочения деятельности корпо­рации. Это особенно актуально для малых предприятий, ко­торые не обладают полной самостоятельностью и в силу этого стремятся включиться в технологический процесс крупной компании.

Нормально работающие корпорации располагают возмож­ностями повышения эффективности за счет минимизации уп­равленческих расходов и усовершенствования внутрифирмен­ной структуры. В такой корпорации руководство должно стре­миться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребите­лей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупа­емости и самофинансирования, т.е. позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рента­бельности производства, предполагающий такую величину прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, которая была бы достаточной.

По мнению ряда исследователей, в таких корпорациях важ­ным фактором повышения эффективности может служить переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой. Это даст возможность снизить общие рас­ходы на управление, поскольку такой подход предполагает до­вольно заметное сокращение уровней иерархии, переход от гро­моздкого иерархического к горизонтальному, или так называе­мому сетевому, типу управления, предусматривающему более или менее существенное сокращение разрыва между управляю­щим и управляемым, результатом чего является сведение к ми­нимуму затрат на организационно-управленческую структуру.

Для решения задач минимизации издержек управления и по­вышения прибыльности многие предприятия идут на измене­ние структурной единицы, используя эволюционные сетевые принципы либо более радикальные реинжиниринговые техно­логии, которые, как правило, приводят к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

При выявлении и оценке факторов, оказывающих существенное влияние на эффективность и результативность производства и управления им, немаловажное значение имеет учет институциональных аспектов, включаю­щих прежде всего нормативно-законодательную базу. С данной точки зрения, для формирования и укрепления в России эф­фективной экономической системы, соответствующей миро­вым стандартам, необходимо создать технологические и эконо­мические институты мирового уровня, в полной мере учиты­вающие как мировой опыт предпринимательства, так и нацио­нально-исторические, социокультурные традиции страны, оказывающие существенное влияние на формы и характер рос­сийского предпринимательства.

Разумеется, при этом большой упор должен быть сделан на политике инноваций, инвестиций и структурной перестройки промышленного производства. В этом отношении в поле зре­ния управляющей системы постоянно должна находиться стра­тегия, нацеленная на предотвращение политических, коммер­ческих и иных рисков, которые могут оказать значительное негативное влияние на эффективность и результативность предприятия.

Одна из важных проблем российских предприятий состо­ит в том, что текущие интересы ставятся выше перспектив­ных, стратегические цели приносятся в жертву сиюминутным успехам.

Как показывает опыт российских корпораций последних лет, формальная прозрачность и открытость некоторых из них по отношению к мелким акционерам возрастала именно по мере консолидации контроля в целом и, в частности, активов дочер­них компаний.

Азы современной теории корпоративного управления гла­сят, что необоснованный план лишает исполнителей всякой мотивации и заинтересованности в его выполнении.

Слияния и поглощения рассматриваются как путь снижения издержек, повышения прибыли, расширения рыночной доли, эффективного использования новых технологических, рыноч­ных, диверсификационных возможностей и т.д. Однако, как показывает накопленный опыт, слияния и поглощения не всегда и не обязательно приносят ожидаемые результаты, о чем, в частности, свидетельствует тот факт, что нередко ранее слив­шиеся компании распадаются.

Низкие динамические способности, например, низкий инно­вационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются основ­ными причинами слабой конкурентной позиции российских компаний. С этой точки зрения, особенно важно подчеркнуть, что для успеха в конкурентной борьбе значение имеет не то, какими активами обладает данная компания в конкретный пе­риод, а то, с какой скоростью она способна создавать необходи­мые активы и развивать их. Что касается внешних и внутренних факторов, то они обеспечивают корпорации существенные, по­роговые конкурентные преимущества. Однако нельзя забывать, что для создания и освоения этих преимуществ требуется зна­чительный период и опыт работы в соответствующей отрасли.

5. Принципы функционирования высокоэффективных организаций

Основным принципом функционирования высокоэффективных организаций является принцип  минимизации из­держек и повышения прибыльности предприятий.

Значительная часть форм и путей сокращения издержек производства, по сути дела, доступна всем формам организации предпринимательства — от крупных корпораций до малых фирм — и в этом отношении не имеет сколько-нибудь серьезно­го отношения к формам предприятий. Однако, три следующие формы играют значительную роль в дифференциации предприятий:

-                           экономия на масштабе;

-                           специализация;

-                           управление потоком производства.

Для сокращения издержек через расширение производства фирма должна разработать продукты и организа­цию сбыта, рассчитанные на очень большой рынок. Чтобы со­кратить издержки через специализацию, фирмы сосредоточи­ваются на узком сегменте рынка с меньшим разнообразием про­дуктов. Экономия на расширении масштабов производства обычна для крупных фирм, а стратегия специализации — для небольших. Какой из методов обеспечивает более низкие издержки, зависит от технологии производства и сбыта, и от тре­бований, предъявляемых потребителями к данной отрасли.

За последнее десятилетие наиболее успешные международ­ные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций в США, Европе и Японии, которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.

Главными принципами таких систем являются:

-                           ориентация производственных подраз­делений на потребителей;

-                           делегирование полномочий и ответ­ственности на более низкий уровень;

-                           модернизация управлен­ческих структур в направлении сокращения центральных офи­сов;

-                           реинжиниринг бизнес-процессов на основе широкого при­менения информационных технологий;

-                           наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

Однако, как показал опыт, именно интегрированные структуры, жестко уп­равляемые из центра, как правило, ведут к утрате конкуренто­способных позиций.

При всех существующих между этими и другими подходами различиях их объединяет то, что конкурентное преимуще­ство проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен. Фирмы получают преимущества перед международ­ными соперниками, так как они улавливают новую основу для конкуренции или находят новые и более эффективные средства ведения конкуренции по-старому. В данной связи интерес представляет так называемый метод конкурентных сил, разработанный М. Портером. Он, в частнос­ти, утверждал, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций путем захвата слабозащища­емых выгодных рыночных позиций, в результате чего фирма будет иметь возможность получать большую, чем раньше, при­быль. Как считает Портер, структура промышленности силь­нейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор до­ступных для фирм стратегий. Здесь объектом стратегического управления, анализа и принятия решений является определен­ный товар или вид услуг.

Во многих корпорациях внимание переносится с традицион­ного спора о достоинствах и недостатках организаций на под­ход, согласно которому то или иное предприятие достигает дол­говременного конкурентного преимущества путем усиления своих внутренних компетенций, таких, как производитель­ность и результативность. При этом особое внимание концент­рируется на специфических для фирмы возможностях и акти­вах, определяющих успех фирмы: высокоэффективной системе маркетинга, эффективном производстве, сильном подразделе­нии по деловой разведке. Предполагается, что фирма, достиг­шая высокой организационной и технологической зрелости, способна конкурировать на любых рынках с любыми фирмами.

Иным известным путем достижения конкурентного преиму­щества является достижение монопольного положения на соот­ветствующем сегменте рынка через полное подавление конку­ренции.

Управляющие должны прилагать большие усилия для ут­верждения таких форм поведения, которые, не нанося ущерба ни репутации корпорации, ни ее конкурентным интересам, об­легчали бы поиски новых возможностей, которыми могли бы воспользоваться все заинтересованные стороны для принятия оптимальных решений, рассчитанных на обеспечение макси­мальной эффективности как отдельных подразделений, так и корпорации в целом как на каждый конкретный период време­ни, так и на перспективу. Одним из направлений таких поисков могли бы стать разработка и реализация мер и шагов, призван­ных предотвратить возможные негативные последствия дея­тельности предприятия для отдельно взятого человека, тех или иных социальных групп, общества и природной среды.

При этом важно учесть, что в поле зрения биржевых спеку­лянтов, играющих на понижение курса акций, попадают, как правило, слабые неконкурентоспособные фирмы, использую­щие свои ресурсы неэффективно, а не преуспевающие фирмы, занимающие прочное положение на рынке и в конкурентной среде. Успешно действующие предприятия обладают больши­ми возможностями защищать свои интересы и более или менее успешно добиваться реализации своих целей.

6. Современные инструменты повышения эффективности управления

Одним из инструментов эффективности и ре­зультативности предприятий стала так называемая концепция всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Management — ТQМ), которая сложилась в середине 80-х годов прежде всего в корпорациях западных стран, заинтересованных в обес­печении своих конкурентных позиций как на национальных, так и на мировом рынке от безудержной экспансии японских товаров. По мнению специалистов, особенно значимый вклад в разработку и внедрение этой концепции внесли А. Шухарт, У. Эдварде Деминг, Дж. М. Джуран, Фейгенбаум, Ф. Кросби, К. Исикова и др. Суть данной концепции состоит в том, что вся деятельность предприятия концентрируется на достижении одной главной цели, а именно на удовлетворении потребностей потребителя. Именно нацеленность на достижение этой цели служит условием для решения других стратегических решений. Здесь особенно важно то, что достижение высокого качества обеспечивается участием в его реализации всех без исключения работников без отрыва от производства. Причем роль специаль­но выделенной функции контроля качества при этом уменьша­ется, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрас­тает. Большую роль в развитии такого подхода сыграли так называемые кружки качества, созданные на японских предпри­ятиях, а затем заимствованные западными предприятиями. Эти группы служащих или рабочих, ставящих своей целью повыше­ние качества производимой продукции, на добровольно соби­раемых регулярных собраниях обсуждают предложения по его улучшению. Ряд положений концепции ТЦМ нашли отраже­ние в разработанной Международной организацией стандарти­зации серии стандартов 1SО 9000, которые устанавливают оп­ределенный минимум требований, подлежащих соблюдению для обеспечения качества и регулирования отношений между производителем и потребителем продукции.

Концепция ТQМ базируется на следующих фундаментальных принципах:

-                           ориентация всей деятельности организации на потребите­лей, от удовлетворения требования которых зависит успех ор­ганизации;

-                           непрерывное совершенствование производства и деятель­ности в области обеспечения качества;

-                           участие всего персонала в решении проблем качества;

-                           смещение центра тяжести усилий по обеспечению качества в сторону совершенствования управления персоналом;

-                           предупреждение несоответствий качества требованиям по­требителя, а не их ликвидация;

-                           обеспечение качества рассматривается как непрерывный процесс совершенствования деятельности организации, а каче­ство конечного продукта — как следствие достижения качества на всех этапах его производства.

Одним из средств улучшения деятельности организацион-но-управляющей системы является так называемый бенчмаркетинг. Не представляя собой просто инструмент сбора информа­ции, даже в ограниченном виде он дает представление о нема­лых собственных возможностях. В случае же вовлечения в него довольно значительного числа работников компании удается получить большое количество рационализаторских предложе­ний, которые можно с большой пользой использовать в интере­сах корпорации. Речь идет даже о возможности изменения не только тактических, но и стратегических установок компании. Бенчмаркинг преследует следую­щие цели:

-                           определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;

-                           осознание необходимости изменений;

-                           отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процес­сов;

-                           выявление наилучших приемов работы для компаний дан­ного типа;

-                           разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

-                           разработка новых приемов повышения качества предостав­ляемых услуг и эффективности работы и др.

Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля рабо­ты, новой стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры.

В зависимости от целей выделяют несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах компании, нередко одного и того же подразделения в течение определенного вре­мени. Это — начальный шаг, который предприятию надо сде­лать;

• конкурентный — сравнение качества работы данной компа­нии с ее конкурентами на рынке. На практике такое сопостав­ление производится постоянно, поскольку является важней­шей частью стратегии бизнеса;

•  функциональный (на уровне отрасли) — оценка позиции компании в отрасли. Это необходимо для сопоставления за­тратно-результативных показателей с показателями аналогич­ных по характеру выполняемых работ организаций. Однако следует проявлять осторожность при интерпретации данных, поскольку подобное сопоставление может оказаться коррект­ным не во всех случаях.