1. Факторы, влияющие на трансформацию корпоративного управления

2. Организационная структура и основополагающие функции управляющей системы

3. Основные тенденции развития организационно-управленческих структур корпоративного управления

1. Факторы, влияющие на трансформацию корпоративного управления

Формы организации и структуризации предпринимательской деятельности в буквальном смысле революционизируют, в результате чего радикально изменяются условия функционирования как мировой экономики в целом, так и национальных экономик, а также отдельных предприятий. Этому способствовал целый комплекс факторов, среди которых можно назвать [1,26]:

— усиление процессов интернационализации и глобализации;

— насыщение внутренних рынков индустриально развитых стран;

— непрерывное увеличение изменчивости и нестабильности мирового рынка, усиление и обострение конкуренции, возрастание ее динамичности с вытеснением тех или иных конкурентов с уже освоенных ими рынков;

— сокращение инновационных циклов, что обусловливает рост издержек на организацию производства;

— изменение экономического сознания общества;

— быстрый технологический прогресс;

— существенное удорожание энергии и сырья;

— высокая стоимость организации производства, требующая  больших масштабов производства, для которого внутренние рынки оказываются малы, результатом чего является      опережающий рост экспорта, его превращение в стратегический фактор;

 —       сокращение сроков от возникновения до достижения целыми отраслями экономики зрелого состояния и т.д.;

—        тенденция к увеличению затрат на обеспечение жизненного цикла продукции в технически сложных системах.

Наиболее далеко идущим изменениям подвергся финансо­вый сектор. Об этом свидетельствует, например, тот факт, что стремительно, беспрецедентными темпами растут мировой рынок капиталов и активы мировой финансовой системы. В течение последнего десятилетия во все более отчетливой форме проявлялась тенденция к слиянию банков, страховых компаний, ипотечных кредитных учреждений  и   инвестиционные фондов в глобальные финансовые группы. В результате расширяются возможности финансовых групп контролировать торговые, валютные, фондовые и страховые рынки.

Международные инвестиции управляют торговыми потоками, огромные капиталы со все большей скоростью перемещающиеся по всему миру, определяют обменные курсы, от которых зависят покупательная способность той или иной отдельно взятой страны на мировом рынке, а также весомость ее валюты по отношению к валютам других стран. Относительные различия в себестоимости товаров и услуг, выводимых на национальный и международный рынок, постепенно перестают быть главным двигателем предпринимательства. Наиболее крупные и про­двинутые корпорации стремятся обеспечить себе абсолютное преимущество на мировом рынке. Комплекс всех этих и других   факторов способствует все возрастающему изменению форм и механизмов функционирования как национальной, так и мировой экономики.

Чем прозрачнее становятся для капиталов и производств наци­онально-государственные границы, тем большее могущество приобретают крупнейшие транснациональные корпорации. Со­временные формы организационно-управленческой структуры и значительное расширение транспортных и информационных  коммуникаций обеспечивают им благоприятные условия для унификации производства.   

Наблюдается тенденция к радикальному изменению отно­шений между производителем и потребителем, которые стано­вятся все более сложными.

В результате увеличения сложности технологий растет по­требность в подготовке специалистов по их эксплуатации, ока­зании помощи в управлении и т.д., что приводит к росту разного рода услуг. Этому же способствуют дерегулирование и прива­тизация, которые стимулируют появление новых клиентов, ко­торым не хватает знаний об экономических, технических и иных условиях и принципах эксплуатации новых технологий.

Немаловажное значение для функционирования и дальнейшего развития современной экономики в целом и отдельных корпораций имеет тот факт, что существенным изменениям подверглась система государственного регулирования, которая в течение почти всего XX в. играла ключевую роль в социальной и экономической жизни [1,76].

В условиях масштабной и все ускоряющейся глобализации реальный контроль национальных государств над своей эконо­микой подвергается все более возрастающей эрозии.

Возможности государства использовать для защиты интере­сов национальной экономики такие традиционные средства макроэкономического регулирования, как повышение импорт­ных пошлин, экспортные субсидии, повышение или понижение курса национальной валюты, ставки рефинансирования цент­рального банка и т.д., проявляют все более ощутимую тенден­цию к сокращению. В условиях возрастающей взаимозависи­мости национальных экономик государству приходится прибе­гать к их использованию с большой осторожностью, чтобы не задевать интересы других государств, что чревато применением с их стороны ответных мер. Тем более в этих сферах действуют такие мощные международные организации, как МВФ, Все­мирный банк, ВТО и др., решения которых отдельно взятые государства просто не могут игнорировать. Причем вес и влия­ние этих организаций постоянно растут по мере размывания принципов традиционно понимаемого национально-государст­венного суверенитета.

При оценке подобных тенденций развития событий важно учесть, что на первый план выходят способность прогнозиро­вать, улавливать и учитывать изменения в мировой экономике, и реагировать на них инновационными решениями, управлени­ем знаниями, управлением конфликтами, противоречиями, из­менением фирменной культуры. Причем только благодаря уме­нию соединять технологические и коммерческие знания, воз­можно прогнозировать и предвидеть эти проблемы. Для этого необходимы способность и воля к постоянному обновлению организационной структуры предприятия. Именно в этом со­стоит главный смысл внедрения новых типов и методов органи­зационной структуры предприятия.

Чтобы обеспечить свои жизнеспособность, выживание на рынке, сохранение конкурентоспособности и достичь намеченных целей, предприятия должны принять вызовы со стороны организационных структур, время от времени вносить измене­ния в свою хозяйственную деятельность. Необходимо отме­тить, что это — вызовы самой управленческой науке и в первую очередь стратегическому управлению. Любое эффективное управление должно постоянно впитывать в себя и применять но­вейшие технологии производства и управления, отражать своей работе их качественные изменения. Потребность в учете таких изменений приобрела столь большую значимость, что они, став одним из ключевых параметров современной экономики, оказывают все возрастающее влияние на весь жизненный цикл предприятия. Более того, в управляющей системе возникло новое направление, получившее название управление изменениями [1,90].

2. Организационная структура и основополагающие функции управляющей системы

Немаловажной составляющей системы разделения труда в организации, в том числе в корпорации, является формулиро­вание задач как самой организации в целом, так и ее подразде­лений, а также отдельно взятых работников, в том числе и кор­пуса управляющих.

Главной задачей корпоративного управления является раз­работка, формулирование и обоснование основополагающей цели корпорации [2,34]. Управление различными объектами — соци­ально-экономическими, техническими, биологическими и т.д. — подразумевает использование некоторых общих принци­пов, включающих информацию о конечной цели управления, начальных условиях функционирования объекта, его внутрен­ней структуре, внешней среде и т.д.

Немаловажное значение имеет выбор конкретных целей и их ранжировка по приоритетам. Не следует упускать из виду также определение качественных, количест­венных, временных и пространственных параметров целей.

Немаловажное место в деятельности управляющей системы занимают разработка и осуществление стратегии антикризис­ного управления. В данном случае существенно возрастают классификационные требования к управляющим всех уровней управления, которые должны занимать то или иное место толь­ко на конкурсной основе. Для быстрейшего преодоления кри­зисных явлений они должны видеть и представлять реальное положение вещей в корпорации, знать, какие именно факторы следует подключить для повышения заинтересованности акци­онеров в достижении намеченной цели. Успех в этом деле может обеспечить, например, внедрение новых научных разра­боток, новых высоких технологий и оборудования и т.д. Имен­но в условиях антикризисного управления управляющий дол­жен стремиться к тому, чтобы проявить максимум своих спо­собностей для разработки такой продукции, которая найдет своего потребителя, что имеет немаловажное значение для пре­одоления возникших трудностей.

Решение этих задач требует разработки стратегии управле­ния, в которой должны найти свое место создание нового меха­низма организационной структуры управления предприятием; процессы интеграции производства, совершенствование систем стратегического планирования (бизнес-план), коммуникаций, мотивации персонала, организационной культуры управления, принятия решений и контроля и т.д. Необходимы также модификация механизма управления производственными процесса­ми; разработка нового механизма управления кадровой полити­кой; внесение необходимых изменений в стратегию управления предприятием; разработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребите­лей. Финансовая реструктуризация должна включать комплекс целей, в частности, поддержание жизнеспособности предпри­ятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж [2,55].

Крупные организации, в том числе и корпорации, как прави­ло, имеют такой большой объем управленческого труда, что он нуждается в разделении между подразделениями, уровнями и работниками, выполняющими различные операции. Одна из форм такого разделения носит горизонтальный характер, в со­ответствии с ней во главе каждого из подразделений назнача­ются конкретные руководители. Речь идет, например, о руково­дителях финансового отдела, производственного отдела, служ­бы маркетинга и т.д. Для корпорации характерно также верти­кальное разделение труда между различными уровнями управляющей системы.

Поэтому для правильного понимания сущности корпора­тивного управления необходимо определить принципы его структурной организации и основные функции. Как правило, выделяют следующие принципы корпоратив­ного управления [2,46]:

- рациональная организация аппарата управления и управ­ленческого труда;

- целевая совместимость и сосредоточение, суть которых со­стоит в создании целенаправленной системы управления, ори­ентированной на решение общей цели или общих целей корпо­рации;

- сочетание коллегиальности, единоначалия и личной ответ­ственности;

- непрерывность и надежность, предполагающие создание таких условий производства, при которых достигаются ста­бильность и непрерывность заданного режима производствен­ного процесса;

- планомерность, пропорциональность и динамизм, нацели­вающие управляющую систему на решение не только текущих, но и долговременных и стратегических задач развития корпо­рации с помощью оперативного, долгосрочного и стратегичес­кого планирования;

- распределение функций управления, основанное на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия за­крепляется определенная часть управленческой работы;

- научная обоснованность управления, исходящая из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснова­ны и выверены на практике, что возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации (на­учно-технической, экономической, правовой и др.) с использо­ванием новейшей техники и математических методов;

- эффективность управления, предполагающая рациональное
и эффективное использование ресурсов производства для выпуска конкурентоспособной продукции;                                               

- проведение кадровой политики по признакам профессиона­лизма, деловитости и высокого нравственного долга;

- совместимость личных, коллективных и государственных интересов, Определяемая общественным характером производ­ства;

- контроль и проверка исполнения принятых решений, при­званные разработать и реализовать конкретные мероприятия по выявлению недостатков, мешающих выполнению производ­ственных заданий;

- объективность, полнота и оперативность информации.

Управление как инструмент и процесс воздействия субъекта управления на управляемую систему и ее составные элементы предполагает упорядочение ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.

На основе организационной структуры формируется систе­ма управления, которая призвана обеспечить реализацию всей совокупности функций, форм, методов, рычагов и стимулов корпоративного управления для достижения эффективности управления в конкретных социальных, экономических, поли­тических и иных условиях.

Правильно построенная система корпоративного управления предполагает рациональное распределение прав и обязанностей между участниками деятельности компании. По­добная система включает такие элементы, как прозрачность структуры собственности и организации фирмы, участие акци­онеров в ее управлении, эффективная защита прав миноритарных акционеров, обеспечение акционеров высококачественной и достоверной деловой информацией.

В то же время необходимо учесть, что эффективность управ­ления обеспечивается принципом вертикального разделения труда, в соответствии с которым осуществляется делегирова­ние    полномочий, устанавливаемое должностными инструкциями, процедурами, правилами, письменными или устными распоряжениями руководителя.

Разработчики организационной структуры предприятия должны учесть, что в условиях сильной конкуренции организа­ционная структура и система управления в целом должны об­ладать гибкостью, эластичностью, способностью быстро и опе­ративно реагировать на всякого рода проблемы, возникающие перед организацией, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх.

Исходя из организационной структуры корпорации, выделя­ют соответствующие типы управления [3,39]. Это, во-первых, линей­ное управление, считающееся наиболее упрощенной системой. Ее составные элементы связаны между собой одноканальным механизмом взаимодействия. Здесь каждая рабочая группа или каждый работник имеет только одного руководителя, который вправе единолично отдавать распоряжения, контролировать и осуществлять руководство работой исполнителей.

Во-вторых, линейно-штабное управление, основанное на принципе единоначалия. Но в отличие от линейного управле­ния здесь руководитель разрабатывает и принимает решения, отдает приказы и распределяет задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор ин­формации, ее систематизацию и анализ.

В-третьих, функциональное управление, предусматриваю­щее разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет поручить  административно-управленческую работу наиболее квалифицированным кадрам.

В-четвертых, дивизионалъное управление, для которого ха­рактерна централизация стратегических общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях управляющей системы корпорации.

В-пятых, матричное управление, при котором выделяются временные предметно-специализированные звенья — проект­ные группы, которые формируются из специалистов постоян­ных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта, а после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразде­ления.

Процесс управления подразделяется на основные управлен­ские функции. Четкое определение функций – важнейший исходный параметр для проектирования предприятия [4,74].

В качестве основных функций называются планирование, организация, распорядительств (или командование), мотивация, руководство, координации контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Каждая функция управления играет конкретную роль в ко­ординировании труда различных подразделений корпорации. Причём каждый руководитель должен ясно и четко представ­лять себе круг и характер своих обязанностей по координации и какие меры он должен принять для их выполнения.

Организационная функция включает, прежде всего, формирование самой системы управления, ее организационной структуры в соответствии со стратегией корпорации, объедине­ние в единое целое всех ее элементов, распределение ответст­венности и прав между управленцами разных уровней, опреде­ление места и роли подразделения организации. В рамках орга­низационной структуры протекает весь управленческий про­цесс.

Планирование занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия [5,262]. Это функция, связанная с опреде­лением целей, задач и решений организации на определенный период, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей, с выбором путей и методов их достижения.

Весьма существенную роль в уп­равляющей системе и соответственно в функционировании и развитии современной корпорации играет финансовый руково­дитель высшего уровня. Если на протяжении всей первой поло­вины XX в. финансовые руководители занимались преимуще­ственно привлечением средств, организацией денежных расче­тов своих предприятий, то с 50-х годов наблюдается тенденция. К неуклонному расширению сферы обязанностей финансо­вых руководителей, например, в их компетенцию вошла функция отбора долгосрочных инвестиционных проектов компании.

Заметную роль в структуре управления занимает управле­ние стоимостью корпорации и капиталов ее акционеров. В настоящее время, по мнению ряда специалистов, концеп­ция управления стоимостью принята экономическим сообще­ством в качестве важного стимулятора развития экономики.

Цели корпоративного управления должны быть связаны с политикой увеличения стоимости компании. Сформировался так называемый стоимостный подход, который в последнее время приобрел популярность среди западных экономистов. Этот подход подразумевает политику, призванную обеспе­чить увеличение стоимости предприятия или капитала собст­веников [5,298].

Для того чтобы управлять факторами стоимости, необходи­мо выяснить значимость каждого из них, определить, какой из них оказывает наибольшее влияние на формирование стоимос­ти, определить роль и вклад управляющих разных уровней в создание и приращение корпоративной стоимости.

Важнейшим средством обеспечения информационных, стратегических и оперативных связей корпорации с внешней средой является такая сфера хозяйственно-управленческой де­ятельности как маркетинг, занимающийся одной из главных составляющих внешнего окружения — рынком.

Для обеспечения успеха своей деятельности маркетинг нуж­дается в информационной системе, призванной обеспечить сбор, оценку и распределение своевременной и точной инфор­мации о маркетинговой среде, о состоянии рынка, для принятия соответствующих маркетинговых решений.

3. Основные тенденции развития организационно-управленческих структур корпоративного управления

В современных условиях функционирования и развития экономики, когда многим предприятиям приходится баланси­ровать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке все более обостряется, потери предприятий от неэффективного уп­равления становятся очевидными, особенно болезненными и зачастую невосполнимыми. Сегодня правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь исключительно на ин­туиции, невозможно. В быстро растущей организации стреми­тельно увеличиваются количество и сложность проблем. В связи с этим у руководства компаний растет осознание необхо­димости грамотного подхода к перестройке и дальнейшему раз­витию управляющей системы [6].

Концепция организационного развития включает структур­ный и кадровый аспекты. Во-первых, предпринимается попыт­ка посредством изменений в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Во-вторых, осуществляют­ся мероприятия, целью которых является повышение профес­сионального уровня сотрудников и их стимулирование к осу­ществлению изменений. Это вполне объяснимо, если учесть, что изменения в организации должны осуществляться членами самой организации. В этом отношении внутрифирменные и внешние консультанты, которых называют агентами измене­ний, являются лишь вспомогательной силой, а не основными субъектами изменений. Это означает, что люди, которых затра­гивают перемены, становятся их главными агентами. Соответ­ственно, результатом организационного развития могут стать демократизация труда и ликвидация излишних иерархических ступеней [6].

Для теории организации важное значение имеют основопо­лагающие принципы современной эволюционной теории, кото­рые помогают правильно объяснить тенденции, основные на­правления и закономерности ее эволюции. В качестве примера можно привести так называемый принцип многих уровней при­менительно к предприятию.

Для достижения необходимых для повышения производи­тельности темпов требуются постоянное взаимодействие и со­трудничество между разными уровнями производства и управ­ления, разными специализированными отделами и службами, постоянный обмен информацией между ними. Это дает им воз­можность действовать быстро, согласованно и одновременно на разных уровнях и в разных направлениях.

Выбор того или иного метода организационных изменений зависит от множества факторов. Этим объясняется тот факт, что для определения соответствия состояния предприятия и инструментария реализации изменений необходимо выявить и анализировать связи, которые могут возникать между внут­ри- и внефирменными условиями, кадровым состоянием ор­ганизации, используемыми инструментами управления изме­нениями.

Среди этих факторов немаловажное значение имеет пози­тивное или негативное отношение персонала организации к переменам. Если применение реинжиниринга более подходит в условиях кризиса ликвидности, то принципы и техника органи­зационного развития более приемлемы для решения проблем при стратегическом кризисе. В каждом случае необходимо учи­тывать хозяйственные параметры и кадровый фактор. Причем всякий раз представитель власти в силу своего высокого поло­жения в организационной иерархии и предоставленных ему полномочий придает законность процессу изменений, обеспе­чивает необходимые для их осуществления ресурсы, снимает существующие и возникающие системные барьеры, препятст­вует бюрократическому вмешательству, а также усиливает мо­тивацию участников процесса изменений. Что касается специалистов, то их роль состоит в обеспечении инструментария из­менений. Этот инструментарий может включать обучение тех­нике изменений, использование конкретных знаний для реше­ния тех или иных проблем. В рамках организационного разви­тия к процессу активно привлекаются сотрудники перестра­иваемой сферы или подразделения.

Следует учесть, что адаптация к изменяющимся условиям представляет собой не просто какой-то одноразовый вынужденный акт, а непрерывный процесс, обеспечивающий жизне­способность и эффективность функционирования предпри­ятия в весьма динамичной внешней среде.

Все сказанное свидетельствует о том, что отчетливо прояв­ляется тенденция к поискам корпорациями оптимальной орга­низационной структуры, которая связывается с принципом не только оптимальности, но и разнообразия. В этом плане особую значимость приобретает осознание того факта, что жестко иерархизированные организационно-управленческие структуры уже не соответствуют основным направлениям и тенденциям развития как мировой экономики в целом, так и отдельно взя­тых корпораций в частности. На первый план выдвигается про­блема разработки новых теорий организации и управления предприятиями с новыми принципами и элементами, соответ­ствующими качественно новому периоду развития мировой экономики.

Специалисты выделяют революционную и эволюционную модели изменений в организационно-управленческой структу­ре и соответственно в деятельности предприятия. Руководству­ясь данной классификацией, говорят о революционных измене­ниях в рамках «реинжиниринга хозяйственной деятельности» и об эволюционных изменениях в форме создания сетевой структуры [5,312].

В результате революционных или радикальных мер осу­ществляется быстрая и коренная ломка существующих струк­тур, норм и правил деятельности, сложившихся связей, взаимо­отношений и т.д. Эффективное управление изменениями при радикальном реструктурировании предприятия, как выяснили специалисты, включают три этапа. Это, во-первых, этап транс­формации, на котором решение соответствующей проблемы разрабатывается на высшем управленческом уровне, после чего спускается на нижние уровни. К реализации новых идей при­влекается весь коллектив. Во-вторых, переходный этап, на ко­тором начинается процесс реализации принятых решений. Уси­лия управляющей системы концентрируются на координации этого процесса, в который вовлекается максимальное количест­во участников. В-третьих, этап стабилизации, когда завершает­ся процесс изменений.