1. Понятие, цели и задачи стратегического управления

2. Виды стратегий и особенности их реализации

3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления корпорацией

1. Понятие, цели и задачи стратегического управления

Стратегия — это комплекс широкомасштаб­ных решений и определенных направлений деятельности, ори­ентированных на последовательную реализацию поставленных перед данной организацией долгосрочных стратегических целей [2, c.163]. Для стратегии в любой сфере деятельности людей харак­терно четкое и ясное определение главного направления дея­тельности, путей, форм и средств, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Субъекты, разрабатывающие и осуществляющие определен­ную стратегию, должны обладать целым комплексом способ­ностей, таких, как формулирование основных целей; принятие соответствующих им решений; выбор средств и методов их ре­ализации на основе учета объективных возможностей органи­зации; учет возможности неудач в процессе реализации страте­гии и своевременное распознавание и преодоление их; создание альтернативных или запасных вариантов стратегии и путей их реализации; выявление дополнительных резервов и направле­ний деятельности при возникновении непредвиденных труд­ностей.

Стратегия  - установленная на достаточно длительный период совокуп­ность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и пра­вил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [1, c. 24].

Сущностная характеристика стратегии корпорации состоит в том, что она охватывает все виды деятельности данной корпо­рации. Она, по сути, превращает диверсифицированную компа­нию в нечто большее, чем просто сумма составляющих ее под­разделений. В этом контексте можно утверждать, что стратегия представ­ляет собой логически связанную и интегрированную схему принятия решений. Это предполагает ее осознанную разработ­ку, особенно если учесть, что она есть средство определения миссии организации и ее стратегических целей, планов дейст­вий и распределения ресурсов.

Содержанием стратегического управления являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия — структура — кон­троль»;

- определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии ком­пании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегическое управление осуществляется в несколько этапов, которые представлены на рисунке 1.

Важнейшими составляющими стратегичес­кого управления являются определение главных целей органи­зации, анализ ее внешней и внутренней среды, выбор стратегии на уровне отдельных подсистем и подразделений, а также кор­порации в целом в соответствии с ее ресурсными возможностя­ми, конкурентными позициями и т.д..

Рисунок 1 - Этапы стратегического управления

 Корпоративное целеполагание — наглядный показатель того, как корпорация видит свой бизнес и свои основные цели, сущностные характеристики, организационный контекст для будущих стратегических решений.

Определя­ющим условием успешной разработки и реализации стратегии управления корпорацией на любом уровне является правиль­ное определение целей. Лишь определив основополагающие цели, можно искать пути и средства их реализации. Поэтому разработка стратегии предприятия начинается с определения основных целей и основных направлений его деятельности.

При разработке стратегии управляющая система должна ис­ходить из признания множественности целей корпорации. Хотя максимизация прибыли и остается главной целью, суще­ствует целый комплекс других целей, без учета которых невоз­можно представить себе само существование и функциониро­вание корпорации. К ним, в частности, относятся обеспечение благосостояния сотрудников, повышение стоимости капитала, увеличение акционерного капитала, повышение объемов про­изводства и производительности, увеличение доли продаж на рынке, укрепление статуса в рыночной среде и т.д. Показатель­но, что эти цели могут противоречить друг другу и конфликто­вать друг с другом. Поэтому правильная постановка целей яв­ляется главной предпосылкой успеха.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосроч­ные цели указывают, что именно надо делать сегодня, чтобы достичь этих целей, а также побуждают управляющих принять сегодняшние решения с учетом долгосрочной перспективы. Что касается краткосрочных целей, то они указывают на ре­зультаты, которые должны быть достигнуты немедленно и в ближайшее время. Чтобы избежать чрезмерного внимания к краткосрочным факторам прибыльности, компании стремятся добавить ряд вспомогательных целей, которые призваны сба­лансировать краткосрочные и долговременные факторы. Для стратегического подхода требуется установление иерархии целей на всех управленческих уровнях, что призвано обеспе­чить для всех управляющих как ясность поставленных перед ними целей, так и реальность их достижения.

Задачами стратегического управления являются: определе­ние сферы бизнеса, краткосрочных и долгосрочных задач (про­грамм), целеполагание, т.е. постановка целей и задач организа­ции и поддержание взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, оставаясь восприимчивой к требованиям внешней среды, уп­равление качеством, анализ получаемой информации и прогно­зирование результатов деятельности хозяйствующего субъекта и т.д.

2. Виды стратегий и особенности их реализации

Как показывают исследования отечественных и зарубежных экономистов, существуют различные типы стратегии.

Это, во-первых, наступательная стратегия, сопряженная с высоким риском и в то же время при благоприятных условиях — с высо­кой окупаемостью. Она предполагает наличие достаточно высо­кой квалификации и профессионализма управляющих, их спо­собность предвидеть новые рыночные перспективы и умение использовать их в пользу корпорации.

Во-вторых, защитная стратегия, которая предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конку­ренции, поддерживая норму прибыли посредством низких из­держек.

В-третьих, лицензирование, его некоторые исследовате­ли называют поглощающей стратегией, поскольку даже самые крупные компании не могут обеспечить собственными силами свои потребности в передовых разработках НИОКР. Лицензи­рование может быть и поддерживающей стратегией для неболь­ших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения².

Применительно к деловым предприятиям исследователи выделяют несколько основных альтернативных вариантов стратегии: расширения, стабилизации, экономии и комбиниро­ванная стратегия.

При стратегии расширения предприятие ори­ентируется на существенное расширение масштабов хозяйст­венной деятельности в рамках определенной миссии или пред­назначения либо встает на путь освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Реализация этой альтер­нативы, как правило, требует значительных финансовых, мате­риальных и иных ресурсов и нередко связана с разного рода рисками.

 Стратегия стабилизации ориентирована на постепен­ное совершенствование уже существующих направлений дея­тельности, продолжение работы в соответствии с миссией пред­приятия.

В рамках стратегии экономии предприятие стремится к решению проблем совершенствования своей деятельности по­средством ликвидации убыточных или маловыгодных опера­ций в рамках действующих целевых установок или прекраще­ния производства некоторых товаров, или отказа от некоторых технологий.

Комбинированная стратегия может быть синтезом двух или трех из названных выше стратегий. К приме­ру, предприятие может использовать стратегию расширения в наиболее перспективной с точки зрения роста области, одно­временно прекратив деятельность в тех областях, где намети­лись негативные тенденции и ожидается спад.

В свою очередь, в рамках названных вариантов выделяется несколько подвариантов:

- стратегия внутренне­го расширения, которая нацелена на увеличение продаж выпус­каемой продукции или проникновение на новые рынки;

- стратегия внутренней стабилизации, означающая посте­пенное увеличение эффективности в тех или иных функцио­нальных подразделениях;

- стратегия внутренней экономии, главная цель которой состоит в сокращении издер­жек путем ликвидации малорентабельных производственных подразделений;

- стратегия внешнего расширения, концентрирующая главное внимание на слияние или приобре­тение всей или части другой компании;

- cтратегия внешней стабилизации, направленная на сохранение достигну­той рыночной доли;

- стратегия внешней экономии, нацеленная на продажу или свертывание части бизнеса.

Частью общей корпоративной стратегии являются функци­ональные стратегии, которые представляют план действий кор­порации на отдельно взятых направлениях. Функциональная стратегия, разрабатываемая и осуществляемая руководством соответствующего функционального подразделения, предпола­гает принятие специфических для данной функциональной сферы мер. Она представляет собой управленческий план веде­ния дел в конкретной сфере деятельности компании. Как пра­вило, функциональные стратегии разрабатываются в таких сферах, как НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, распре­деление, финансы, информационные системы и т.д. Их главная задача состоит в детализации стратегии корпорации. Они вхо­дят в систему управления функциональными подразделения­ми, при этом поддерживая общую стратегию корпорации.

Оперативная стратегия касается еще более узких конкрет­ных мер, разработанных руководителями отдельных функцио­нальных единиц для достижения ими целевых стратегических показателей. При всей незначительности масштаба оператив­ная стратегия имеет важное значение в плане завершенности процесса формирования стратегии, поскольку результаты дея­тельности самых мелких организационных единиц оказывают определенное влияние на выполнение поставленных целей кор­порации. Важно и то, что руководители таких единиц становят­ся полноправными участниками процесса формирования стра­тегии.

Стратегия корпорации определяется множеством внешних и внутренних факторов, которые варьируют от отрасли к отрас­ли и от корпорации к корпорации. Стратегическое управление не может обеспечить успеха, если не проведена более или менее четко очерченная граница между внутренней и внешней ситуа­цией и не обеспечены условия для достижения существенных конкурентных преимуществ.

К внешним факторам относятся, в частности, социальные, политические, общественные условия и законодательство; привлекательность отрасли, конкурентные условия; возможности и опасности для компании.

К внутрен­ним факторам относятся: сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; персональные амбиции, фи­лософия бизнеса, этические принципы; стоимость акций и культура компании.

Путем выяснения степени важности от­дельных факторов и их влияния на стратегию, а также иденти­фикации и оценки стратегических инициатив определяется стратегия, которая соответствует каждой конкретной ситуации.

В рамках стратегического управления специалисты выделя­ют три уровня решений:

во-первых, корпоративные или портфельные решения, ка­сающиеся деятельности предприятия в целом. Портфельная стратегия занимается прежде всего выбором подразделений, в которые необходимо направлять основной поток инвестиций; распределением ресурсов между подразделениями; диверсифи­кацией производства с целью снижения разного рода рисков, изменением при необходимости организационной структуры предприятия корпорации; выработкой единой стратегической ориентации деятельности различных подразделений;

во-вторых, конкурентные решения, охватывающие хозяйст­венные подразделения предприятия и имеющие своей целью обеспечение бизнес-плана, выявление того, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламиро­вать, как побеждать конкурентов и т.д.;

в-третьих, функциональные решения, принимаемые в инте­ресах отделов и служб предприятия. Они включают стратегии производства, маркетинга, финансов, управления персоналом, инноваций и имеют своей целью поиск путей рационального распределения ресурсов того или иного отдела или службы.

Для правильного понимания процесса реализации страте­гии важно учесть, что руководство этим процессом носит многоплановый и главным образом административный харак­тер. К числу задач административного характера, решаемых в ходе реализации стратегии, специалисты относят следующие:

- создание организационной структуры, способствующей ус­пешному выполнению стратегии;

- составление бюджета для направления ресурсов корпора­ции на решающие стратегические участки;

- введение системы стимулирования, увязанной с конечными результатами и побуждающей сотрудников работать с большей отдачей для достижения поставленных целей;

- разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии и т.д.;

- всемерное совершенствование методов руководства.

При этом важно определить доминирующие в отрасли эко­номические характеристики, к которым, как правило, относят: размеры рынка; локальную, региональную, национальную, гло­бальную области конкурентного соперничества; скорость роста рынка и конкурентной среды; период жизненного цикла отрас­ли; относительную численность потребителей соответствую­щей продукции; характеристики входа и выхода; масштабы тех­нологических изменений в процессе производства; влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, мар­кетинг; объемы капитала; уровень прибыльности корпорации по сравнению со средним уровнем в экономике в целом и т.д.

3. Стратегическое планирование в системе стратегического управления корпорацией

Важнейшей функцией управляющей системы корпорации является планирование, представляющее собой вид управленческой деятельности, направленный на выбор оптимальной альтернативы развития организации, рас­считанной на определенный период времени. Оперативное и тактическое планирование определяет характер и формы вы­полнения соответствующей работы, стратегическое планирова­ние призвано формулировать содержание работы и основные направления ее выполнения.

Необходимо провести различие между долгосрочным и стратегическим типами планирования. При долгосрочном пла­нировании, которое иногда называют корпоративным, считает­ся, что будущее не может быть предсказано путем экстраполя­ции исторически сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование строится на применении прогнозных рас­четов и анализе возможных альтернативных направлений раз­вития корпорации.

В системе долгосрочного планирования цели формулируют­ся в программах действий, бюджетах и планах прибылей, разра­батываемых для каждого отдельно взятого подразделения фирмы, которое и исполняет эти программы и бюджеты.

Стратегическое планирование формулирует основное на­правление деятельности корпорации, выявляет параметры и условия окружающей среды, оценивает разницу между постав­ленными целями и возможностями для их достижения, опреде­ляет комплекс мер, шагов и средств, призванных обеспечить достижение желаемых результатов, путем соответствующего размещения находящихся в распоряжении корпорации ресур­сов. Оно предполагает реалистическое осознание перспектив корпорации и ориентировано на конкретные результаты, кото­рые можно оценить.

Следует провести также более или менее четкое разграниче­ние между общим стратегическим планом и организационной стратегией высшего руководства. Организационная стратегия высшего руководства предполагает соотнесение конкретных задач со стратегическими целями. При этом текущее управле­ние включает распределение задач среди менеджеров среднего звена, увязывание интересов и мотивов персонала с достижени­ем поставленных задач, расчет сил и средств во времени при управлении ресурсами в рамках выполнения поставленных задач, контроль за выполнением, обратную связь и т. д..

Стратегическое планирование призвано определить, в какой мере корпорация обладает внутренними силами для использо­вания в своих интересах внешних возможностей, а также вы­явить слабые стороны внутренней среды, которые могут услож­нить проблемы, порождаемые опасностями и угрозами, исходя­щими из внешней среды [3, c. 214].

Стратегическое планирование имеет ключе­вое значение для правильного понимания реальных и потенци­альных возможностей корпорации, ее сильных и слабых сторон, параметров внешней и внутренней среды, ее фактических и потенциальных клиентов и т.д. Содержание и формат стратегического планирования зави­сят от отрасли, в которой функционирует данная корпорация, уровня и качества ее технологической оснащенности, степени предсказуемости будущего. Успешное стратегическое планиро­вание базируется на информации о предприятии, клиентах и конкурентах, а сама стратегия учитывает и внутрифирменные, и рыночные условия. Планирование должно быть гибким и способным быстро адаптироваться к постоян­ным изменениям как самого объекта управления, так и внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой доку­мент, в котором фиксируется комплекс предварительно приня­тых решений, призванных обеспечить достижение намеченных результатов в перспективе.

Стратегическое планирование можно характеризовать как инструмент, помогающий в принятии управленческих реше­ний. С этой точки зрения, стратегический план представляет собой также комплекс процессов, явлений и показателей, кото­рые отражают приоритетность целей, прогнозирование и пред­видение будущих результатов, динамику развития корпорации, анализ воздействия управляющей системы на деятельность ра­ботников по достижению намеченных стратегических целей. Он предусматривает меры и действия по изменению стратегии корпорации, ее точное подстраивание к конкретной ситуации, поиск новых возможностей для фирмы, улучшение конкурент­ных позиций и т.д. анализ факторов внешнего окружения, чтобы быть готовыми к возможным в будущем угрозам и рис­кам.

Поскольку устойчивость и жизнеспособность корпорации определяются прежде всего эффективным производством, одно из центральных мест в деятельности корпораций занимает стратегическое планирование производства, которое осущест­вляется на уровне корпорации в целом. Базовая стратегия про­изводства исходит из того, что предприятие должно произво­дить продукцию в объемах, обеспеченных платежеспособным спросом на рынке. Немаловажной составной частью стратегии производства является разработка стратегического плана по­вышения производительности труда. Что касается среднесроч­ного и текущего планирования, то оно осуществляется подраз­делениями корпорации, которые принимают активное участие в проектировании и модернизации продукции. Подразделения корпорации принимают участие в разработке стратегических решений, таких, как использование существующего производ­ственного потенциала; разработка политики повышения квали­фикации персонала корпорации, а также критериев оценки и экспертизы деятельности подразделений и распределения до­ходов корпорации и т. д. В данном контексте производственная стратегия учитывает интересы как корпорации в целом, так и ее основных подразделений.

Важнейшими составляющими стратегического планирова­ния являются финансовое и налоговое планирование. Целью финансового планирования являются разработка мер по эф­фективному использованию имеющихся в распоряжении пред­приятия финансовых ресурсов, а при необходимости выявле­ние потребностей в дополнительных средствах, путей и спосо­бов их привлечения. Финансовое планирование является час­тью финансовой стратегии, нацеленной на формирование капитала корпорации, его оптимальное распределение по соот­ветствующим подразделениям и использование для финансо­вого обеспечения всего производственного процесса в корпора­ции для достижения ее стратегических целей. Управление де­нежными активами и дивидендами является составной частью процесса стратегического управления. Прежде всего осущест­вляется анализ финансового потенциала и возможностей кор­порации, который дает возможность определить эффектив­ность предпринимательской деятельности корпорации, факто­ров увеличения денежных доходов и прибыли.

Налоговое планирование нацелено на максимально воз­можное сокращение налоговых отчислений путем макси­мального использования налоговых льгот, отнесения на себе­стоимость части расходов, связанных с производственной дея­тельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также использования так называемых дыр в налоговом законо­дательстве [3, c. 221].

Из всего сказанного вытекает, что стратегический план — это системный документ, объединяющий в единое целое мис­сию и цели корпорации, задачи и планы действий с учетом их приоритетов, видение перспектив, корпоративные ценности, оценку внешней и внутренней среды и т.д.