1. Содержание концепции управления развитием.
2. Основные составляющие системы управления развитием корпорации.
3. Формы осуществления управления изменениями в зависимости от ситуации.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов, диверсификация, реструктуризация.
5. Роль инноваций в развитии корпорации.
1. Содержание концепции управления развитием
Естественный путь развития организации - от малого к большому и от простого к сложному. Очевидно, что корпорации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны развиваться, в частности, вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать все чаще, поэтому в практике и в исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления развитием (изменениями).
Основными причинами, вызывающими необходимость формирования принципиально новой стратегии или внесения существенных изменений в действующую, могут быть: приход нового высшего руководства; принудительное вмешательство извне (со стороны родительской компании или государства); переход под контроль другой фирмы (добровольное слияние или принудительное поглощение); значительные перемены во внешней среде и внутри организации, требующие изменения управленческого курса.
Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. "Менеджмент развития" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Любая корпорация должна строить свою стратегию из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Корпорация должна постоянно следить за основными компонентами внешней среды и делать выводы относительно своих потребностей в переменах.
Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация или дифференциация рынка), технологические (распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (изменения в системе ценностей).
В простейшей трактовке "развитие" означает переход из одного состояния в другое. Сложные экономические системы, к которым относятся крупные корпорации, находятся в режиме постоянной смены состояний, как отдельных его элементов, так и системы в целом.
Это и обусловливает интерес к формированию специальной подсистемы, которая может быть обозначена как " управление развитием". В научной литературе делается попытка обосновать формирование таких систем регулирования как на макроуровне, так и микроуровне взаимодействия экономических субъектов [10].
В методологическом плане представляется необходимым выделить два основных подхода к трактовке "управления развитием":
во-первых, это расширение сфер деятельности корпорации, включающее механизмы и инструменты инвестиционного процесса, стимулирования НТП, политику роста и другие инструменты;
во-вторых, это ограничение системы только инновационными механизмами, инструментами реализации научно-технической политики и мерами инициирования перевода производственно-экономических систем на использование новых модернизационных технологий, продуктов и методов регулирования организационно-экономических процессов [1, c. 154].
Применительно к корпорациям актуальность разработки концепции развития особенно высока, учитывая их масштабность и стратегическую направленность.
2. Основные составляющие системы управления развитием корпорации.
Целостность и системность управления развитием компании придают его основные составляющие: стратегическое планирование, процедуры выбора и реализации приоритетов финансовой политики компании, механизма обеспечения инвестиционно-инновационного процесса, включая обеспечение развития организационного, технологического и научно-технического потенциала, стимулирования НТП [2, c.59].
Данная система представляет функционально взаимоувязанный набор отдельных элементов регулирования, однако, в аспекте организационно-структурного подхода пока еще не локализованных в рамках определенной системы. Все составляющие должны быть взаимоувязаны и стратегически ориентированы. Ключевым связующим звеном должна быть политика развития компании, обеспечивающая формирование инициирующего импульса подъема инвестиционно-инновационной активности, необходимой для вывода компании на траекторию устойчивого экономического развития.
В новой системе регулирования экономики управление развитием компаний должно играть важную роль, что требует срочных мер по ее формированию. В общем виде схема управления развитием должна иметь конфигурацию, представленную на рисунке1.
Политика развития компании должна включать в себя определение приоритетов долгосрочного социального и технико-экономического развития, сохранение и развитие инвестиционного и научно-производственного потенциала, осуществление целевых программ и проектов, включая программы реструктуризации компаний и предприятий.
Рисунок 1 – Основные составляющие системы управления развитием компании и их взаимосвязь.
Приоритеты развития должны систематизироваться с учетом экономических, производственных, научно-технических и социальных аспектов [3, c. 91].
С экономической точки зрения приоритеты должны создавать импульсы роста спроса и деловой активности; с производственной - приоритеты связаны с обеспечением конкурентоспособности ключевых производств, выхода на траекторию расширения производства с использованием современных форм его организации; с научно-технической - приоритеты должны соответствовать перспективным направлениям формирования современных технологий; с социальной - реализация приоритетных направлений должна сопровождаться расширением занятости, повышением доходов и квалификации работающих.
3. Формы осуществления управления изменениями в зависимости от ситуации
Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. При анализе кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. В частности:
а) кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности компании;
б) кризис функционирования характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, затрат и пр.) в результате ошибок в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике;
в) кризис стабильности (традиционализм, потеря передовых ориентиров);
г) кризис развития (стратегии).
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.
Анализ практики показывает, что управление изменениями может происходить в разнообразных ситуациях и иметь разные формы осуществления. Ключевым объектом при этом становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать обоснованные оценки адекватности состояния компании и инструментария реализации изменений.
Практически всегда встает проблема выбора (или сочетания) между крайними формами изменений - реинжинирингом и организационным развитием, между которыми лежит ряд промежуточных вариантов. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень радикальности изменений (рисунок 2).
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области менеджмента. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности компании.
Рисунок 2 - Рамочная схема регулирования трансформационного развития компании. Необходимо отметить, что в настоящее время имеют место существенные содержательные различия в мерах, обозначающих формы изменений. В практике и теории для их трактовок нет единых терминологических стандартов. Так, "реорганизация" или "преобразование" часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще, без привязки к методологии этих изменений. В таблице 1 даны основные типы реализуемых возможных изменений или реорганизации [10].
Таблица 1 – Типы возможных преобразований |
Тип
преобразования |
Возможные формы
|
Место изменения
|
Модернизация
|
Техническое перевооружение, внедрение инноваций |
Внутреннее техническое оснащение организации |
Совершенствование |
Повышение качества, технологическое совершенствование |
Отдельные участки внутри организации |
Оздоровление
|
Комплекс мер по повышению эффективности работы |
Внешние и внутренние изменения |
Реструктуризация |
Изменение структуры, организационно-технологическая перестройка |
Внутренняя структура организации, система взаимодействия |
Реинжиниринг
|
Реинжиниринг бизнес-процессов, биореин-жиниринг |
Внутренние процессы организации |
4.Реинжиниринг бизнес-процессов, диверсификация, реструктуризация.
Вместо традиционно применяемых подходов в области управления развитием все больше используются современные технологии управления изменениями и развитием. Одной из таких технологий является реинжиниринг бизнес-процессов компаний.
Ключевой в исследованиях реинжиниринга бизнес-процесса считается работа М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций" (1993 г.). По определению этих авторов, "реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы".
Умелое и эффективное проведение изменений гарантирует экономию времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.
Важнейшие направления перестройки деятельности компаний таковы:
- упрощение и модернизация производственной системы;
- строгая ориентация на прибыль;
- реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;
- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;
- повышение рыночной стоимости компаний. Предполагается, что реинжиниринг должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов.
Реинжиниринг – это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или же сегмента рынка.
В частных случаях реинжиниринг связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность (средства повышения эффективности организационной структуры компании).
Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов.
Корпорация в процессе реинжиниринга модифицирует систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и ее структура претерпевает соответствующие изменения (как правило, сокращение числа иерархических уровней).
Трансформирование бизнес-процесса получает ряд новых свойств и характеристик:
- повышается комплекс взаимосвязанных работ;
- работа выполняется там, где это целесообразно;
- снижается доля функций, связанных с контролем;
- минимизируются процедуры по подготовке решений;
- обеспечивается сочетание централизованных и децентрализованных операций [4, c.199].
На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты – крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация – пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация – пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса. В состав корпоративных образований могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.
Таким образом, конгломератная диверсификация проявляется в расширении ассортимента продукции путем выпуска товаров, принципиально новых для данной фирмы, т.е. внедрение новой технологии и освоение нового рынка сбыта[7].
Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним традиционных покупателей.
Вертикальная диверсификация – это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.
Решая задачу выпуска новой продукции на рынки, корпорации могут применять различные стратегии. Ускорение процессов разработки новой продукции и сокращение ее жизненного цикла означают, что корпорации должны стремиться к предельно сжатым срокам коммерциализации продукции с тем, чтобы не дать возможности конкурентам опередить себя. Быстрота выхода на рынки в этой связи представляется важным фактором конкурентного преимущества, ведущим к росту общего объема сбыта и повышению прибыльности операций.
Под своевременностью запуска новой продукции понимается готовность продукта к продаже на множественных целевых рынках фирмы в соответствии с плановыми сроками; под мерой своевременности – отклонение фактических сроков выхода новой продукции на целевые рынки от плановых. Готовность продукта к продаже означает завершение всех необходимых технических мероприятий, соответствие положениям местного законодательства и государственного регулирования и выполнение прочих условий коммерциализации новой продукции.
Реструктуризация предприятия – это комплексное преобразование его деятельности, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта.
В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения, затрагивающие номенклатуру производимой продукции и объемы производства, техническую базу и технологические процессы, качество выпускаемого продукта, показатели использования ресурсного потенциала, продвижение товаров на рынок и ценовую политику предприятия, методы и формы организации управления.
Таким образом, реструктуризация предприятия относится к типу трансформаций, которые принято называть системными преобразованиями.
Все процедуры реструктуризации могут быть систематизированы различными способами, но в целом они распадаются на две четкие группы:
1) текущее или оперативное (краткосрочное) реструктурирование;
2) стратегическое (долгосрочное) реструктурирование [3, c. 127].
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж; снижение стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур. Текущее реструктурирование направлено на стабилизацию предприятия (компании) для обеспечения его выживаемости в краткосрочной перспективе. Основу его составляет структурная (юридическая) и финансовая реструктуризация.
Стратегическая реструктуризация предполагает перестройку работы предприятия в целом. Для этого производится анализ сфер деятельности, создаются необходимые информационные системы, разрабатывается стратегия маркетинга и сбыта, вырабатывается стратегия закупок сырья, разрабатываются возможные варианты дальнейшего развития. Стратегическое реструктурирование, как правило, бывает "активным" - собственник напрямую участвует в принятии долгосрочных деловых решений, касающихся всех сфер деятельности предприятия. Изменение деловой стратегии должно быть всеобъемлющим и практически все направления таких изменений являются важными.
Основные этапы реструктуризации. Первый этап: организационно-управленческая реструктуризация; реструктуризация деятельности и основных средств. Второй этап: финансовая реструктуризация; инвестиции в новое оборудование; инвестиции в трудовые ресурсы.
Содержание процесса реструктуризации: анализ предпосылок реструктуризации конкретного предприятия; реструктуризация активов; реструктуризация пассивов; реструктуризация системы управления предприятием [2, c. 82].
5. Роль инноваций в развитии корпорации.
Развитие корпорации происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности корпорации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.
Обычно под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. С другой стороны инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса [8, c. 36].
Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям.
К объектам инновации относят: продукцию (виды, качество); материалы; средства производства; технологические процессы; человеческий фактор (развитие личностей); социальную сферу (изменение поведения сотрудников организации); организационное развитие организации.
Продуктовые инновации разделяются на производимые по инициативе изготовителей и покупателей.
Можно назвать следующие цели инновации: поиск нового технического решения – создание изобретения; проведение научных исследований и технологических разработок; технологическая подготовка серийного производства новой продукции; закрепление продукции на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности. Основными целями инновации являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений [10].
По сфере применения инноваций можно предложить следующую их классификацию.
Технологические инновации направлены на расширение ассортимента и улучшение качества производимых товаров и услуг (инновация-продукт) или используемых при этом технологий (инновация-процесс).
Экологические инновации обеспечивают рациональное, более экономное использование вовлеченных в производство природных ресурсов, более эффективные методы их воспроизводства и уменьшения вредных выбросов в окружающую среду.
Экономические нововведения находят выражение в использовании более эффективных форм организации, специализации, кооперирования, концентрации, диверсификации производства, методов организации труда, новых финансово-кредитных институтов и инструментов, видов ценных бумаг, управления экономическими процессами, прогнозирования их динамики и изменений конъюнктуры и т.д.
Социально-политические инновации включают новые формы организации общественных движений и политических партий, оказания помощи безработным, пенсионерам, детям, организации здравоохранения и т.п.
Государственно-правовые инновации представлены использованием новых форм организации государственной власти и управления на муниципальном, региональном, национальном и межгосударственном уровнях, принятием или корректировкой правовых документов, организации выборов и обновления государственных органов и т.п.
Инновации в духовной сфере выражаются в научных открытиях, изобретениях, гипотезах, концепциях, теориях, конструкторских идеях, художественных, музыкальных, литературных и архитектурных стилях, театральных, кино- и теле нововведениях, использовании более эффективных форм образования; выдвижении и закреплении новых этических норм, религиозных учений, идеологических устремлений [9]. |