Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ » Шпаргалка по теории организации. Кабкова Е.Н.

Вопросы 72-79
21.12.2011, 17:57

72. ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Закон неопределенности отклика, или закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур.

Разные люди или даже один и тот же человек, но в разное время могут по-разному реагировать на одно и то же воздействие. Если не учитывать этот закон, то это может привести к непониманию потребностей и ожиданий субъекта, действия которого могут стать неадекватными по отношению к коллегам, партнерам, руководителям.

2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека.

3. Закон возрастной асинхронности. В разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях развития.

4. Принцип универсальной талантливости. Нет людей неспособных, если люди, занимающиеся не своим делом.

5. Принцип развития – способности человека развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологическихтренировок.

6. Принцип неисчерпаемости – ни одна оценка человека при его жизни не может быть окончательной.

7. Закон неадекватности самооценки.

8. Закон расщепления смысла управленческой информации – любая управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе продвижения но иерархической лестнице управления.

Это обусловлено иносказательными возможностями иносказательного языка информации, а также различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом развитии и физическом состоянии субъектов управленческой деятельности.

Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которое она проходит.

9. Закон самосохранения – ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности и чувства собственного достоинства.

10. Закон компенсации – при высоком уровне стимулов к данной работе или высокихтребованиях внешней среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями и навыками.

Этот закон не имеет права на существование на высоких уровнях управленческой деятельности.

Перечисленные принципы и закономерности полностью не отражают поведение личности в организации.

Понять поведение возможно через раскрытие ролей. Роль – это хранящееся в сознании человека представление о том, как надо себя вести в определенной ситуации.

Социальная роль – это шаблон поведения, которое ожидается от человека в конкретной ситуации.

Различают конвенциальные и межличностные роли. Конвенциальные роли представляют собой стандартные права и обязанности человека.

Межличностные роли выступают в виде прав и обязанностей, зависящих от индивидуальных особенностей членов эталонных групп. Роли также могут быть профессиональные, бытовые и психологические.

73. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ

Существует два основных элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры. При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

Новые организации.

Это ООО или товарищества. Собственники новых организаций после завершения регистрации вынуждены решить для себя, опереться ли им в создании эффективного управления на опыт аналогичных организаций или создавать систему управления применительно именно к своей собственной организации.

Первый подход самый дешевый и быстрый. В ряде случаев такой механизм хорошо работает, но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем другие. Поэтому рекомендуется второй подход, который предусматривает профессиональный подход.

Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов.

1. Формирование временной группы по созданию организации.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение набора функций по четырем группам: активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные и их анализ. Активизирующие функции направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие – дань старым подходам и традициям, потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника, нейтральные функции – их влияние на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

5. Создание функциональной структуры управления.

6. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Действующие организации.

Это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции.

Собственниками таких организаций выступают физические и юридические лица. За время существования этих организаций в них появились новые и продолжают существовать отжившие свое время функции управления. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов: 1) создание группы развития организации на конкурентной основе; 2) составление набора необходимых функций управления и производства; 3) проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа; 4) распределение этого набора по четырем группам и его анализ; 5) составление функциональной структуры управления; 6) сравнение этой структуры с существующей; 7) внесение корректив в набор функций; 8) внесение корректив в структуру управления организацией.

74. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – это функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, которых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – это функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – это стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Каждая процедура должна включать набор операций. Таким образом, образуется следующая иерархия:

– конкретные функции управления;

– общие функции управления;

– типовые процедуры;

– набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность, стоимость.

Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровеньопределяется характером выполняемых операций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления. Каждая конкретная функция управления представляется как набор общих функций: планирование, организация, активизация и контроль. Каждая общая функция управления, составляющая конкретные функции управления, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения.

Выделяют также административные, технологические и патронажные функции. Административной считается функция, если среди составляющих ее процедур приоритетны процедуры принятия решения или утверждения решения. Для технологической функции характерно наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур подготовки решения, согласования или организации выполнения решения.

Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная функция управления.

75. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной формой планирования деятельности организации является бизнес-планирование.

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Различают следующие типы бизнес-плана.

1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Этот план содержит краткие выводы по результатам маркетинговых исследований, обоснование стратегии выхода на рынок, а также предполагаемые результаты проекта.

2. Бизнес-план компании или группы компаний – представляет собой стратегическое видение развития организации на определенный период.

Предлагается либо советом директоров, либо специально созданными группами стратегического планирования. Такой бизнес-план содержит основные показатели, обосновывающие размер необходимых инвестиций, основные результаты деятельности организации за определенный период.

3. Бизнес-план отдельного подразделения. Подразделения полностью отвечают за финансовые результаты своей деятельности и обладают самостоятельностью при принятии решений.

Бизнес-план центра финансовой ответственности представляет собой обоснование направлений развития деятельности подразделения и выделение централизованно распределяемых средств.

4. Технико-экономическое обоснование получения кредита – представляет собой обоснование целей и выгод для организации, выдающей кредит, от реализации того или иного проекта. Содержит общее описание проектов, под которые дается кредит.

Технико-экономическое обоснование также включает в себя описание самой продукции или услуги или описание финансового результата и описание рынка сбыта продукции.

5. Заявка на получение гранта. Грант представляет собой периодические выплаты либо одному физическому лицу, либо группе лиц, реализующих цели в области исследований, научных разработок и т. п. Бизнес-план гранта – это описание результатов, которые будут получены в результате получения гранта.

6. Бизнес-план развития региона или города – представляет обоснование социально-экономических перспектив развития регионов и объемов финансирования, необходимых для их реализации.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; коммуникативности, под которой понимается взаимоувязка и взаимосвязанность условий; итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ.

При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Можно рассмотреть три варианта организации работ:

1) образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура не сможет справиться с новой комплексной задачей;

2) наделить полномочиями и ответственностью решения различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей;

3) назначить руководителя проекта, наделив его всей силой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта – полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту.

Проектная структура – временная организация, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Временная организация состоит из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, привлеченных для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Одной из наиболее распространенных разновидностей временной организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. При этой форме организации полномочия руководителя проекта могут колебаться от всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

За планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям также отвечают руководители проекта. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, при этом достигается определенная гибкость.

Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

77. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Структура организации – особый способ структурирования компании или органа государственного контроля, для того чтобы выполнять свои экономические, социальные и другие функции.

Компания может структурироваться двумя способами.

1. На основе продукта, когда виды деятельности группируются в зависимости от продукта, каждый продукт поддерживается своими собственными функциональными коллективами маркетинга, производства, финансирования и т. д.

Хотя эта структура и дублирует руководящие функции, она позволяет модифицировать деятельность компании в соответствии с требованиями определенного продукта и его рынка. Это считается подходящей структурой для диверсифицированной организации. Слияние авторитета и координации происходит относительно децентрализованно (по сравнению с функциональной структурой), что облегчает быстрое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Структура на основе географического положения принимает такую же форму: каждое подразделение базируется в определенной географической зоне. Широко распространены смешанные структуры, основанные на географическом положении и на продукте.

2. Функционально, когда виды деятельности объединяются в отделы в соответствии с функциями – маркетингом, производством, финансированием и т. д., которые занимаются всеми продуктами организации. Подобные структуры создают эффективный способ координации как внутри отдела, так и во всей организации в целом, когда дело касается единого продукта или услуги. Они также обеспечивают каждому специалисту возможность сделать карьеру, хотя всегда существует такая возможность, что лояльность по отношению к отделу заменит собой лояльность по отношению ко всей организации. Функциональные структуры менее удобны, когда организация диверсифицируется, поскольку трудно адаптировать одни и те же функции к разнообразным требованиям к продуктам или услугам, так как централизация авторитета в этом случае имеет тенденцию к унификации.

Этот тип структуры очень часто называют У-форма, поскольку авторитет в организации легко проследить вверх по цепочке команд до единого унитарного источника.

Организационную структуру можно также рассматривать с точки зрения количества управленческих слоев, из которых состоит организация. Высокие организации – организации, имеющие множество руководящих уровней. Подобная организационная структура характерна для крупных компаний или для государственных служб и министерств. Высокие организации имеют несколько недостатков: избыточная бюрократия, слишком долгий путь от процесса принятия решений до конечных потребностей клиентов и невозможность быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

Плоские организации – организации, в которых несколько управленческих слоев. Это позволяет избежать излишней бюрократии, процесс принятия решений непосредственно связан с нуждами потребителей, и организация способна быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, в ее окружении. Плоская организация – это обычно маленькая фирма. Но постепенно все больше и больше крупных компаний стараются улучшить свою конкурентоспособность при помощи сокращения своих управленческих структур и при помощи организации подразделений, сфокусированных на производстве.

Способ организации компании вокруг продукта или вокруг функции и количество управленческих уровней могут иметь значительное влияние на эффективность компании и ее способность быстро реагировать на изменения в рыночном окружении.

78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

Существует три подхода к трактовке конфликтов и их значения в деятельности организации.

1. Конфликт – это негативное, дезорганизующее явление. Отсюда и стремление избегать конфликтов, как можно скорее их преодолевать.

2. Конфликт – это нормальное, естественное проявление жизнеспособности и развития группы. Из этого следует вывод, что группа не может успешно функционировать без конфликтов, которые позитивно воздействуют на эффективность ее работы.

3. Конфликт – это отсутствие новых идей, приводящих к застою, торможению внедрения инноваций и развития организаций. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организациях.

Некоторые из конфликтов, возникающие между группами, порождаются самим характером их целей или задач. Другой источник конфликта происходит из личного опыта и ориентации людей, составляющих отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом конкуренции групп за долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, власть, влияние, статус, вознаграждение, выгодные производственные задания и др.

К наиболее часто используемым методам управления конфликтами можно отнести следующие методы:

– организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

– постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

– привлечение дополнительных ресурсов;

– выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

– административные методы управления конфликтом;

– изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

– обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным. Некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться ослабить межгрупповой конфликт.

Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим группам. Способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.

Еще один вариант решения проблемы – расширение взаимоотношений и коммуникаций между группами, в данном случае исходя из предположения, что, если группы имеют большой диапазон взаимодействий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение не всегда оправдывает себя. Когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.

79. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Этапы реорганизации подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Существует следующая характеристика возможных этапов реорганизации.

1. Подготовка.

Цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию, включающая организационную структуру; положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намечаемых мер.

Необходимость в реорганизации обнаруживается в результате изменений внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации – обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

2. Сбор информации и определение проблем. Задача этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

Также решается задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, и планируются ожидаемые результаты.

3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этапа – выявить организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

4. Организационно-техническое проектирование.

На этом этапе описываются технологии, стандарты, процедуры, системы и виды контроля, используемые в процессе реорганизации.

На данном этапе пересматриваются установившиеся связи и распределяются обязанности внутри организации, определяется информация, необходимая для измерения и управления процессом. В целом рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям.

5. Социальное проектирование.

Цель этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе производится описание компании, кадрового состава, характера работ и стимулов, используемых в период реорганизации. Вместе с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию. Кроме того, определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

6. Преобразования.

Цель этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта.

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Также проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов.

http://lib.rus.ec/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 25
Гостей: 25
Пользователей: 0