80. ВИДЫ И ОЦЕНКА РИСКОВ

Риск – это невозможность предсказать со 100 %-ной уверенностью то, что процесс или события произойдут и дадут ожидаемый, запланированный результат.

Риски подразделяются на три группы.

1. Общие риски – им подвержены абсолютно любые объекты, функционирующие в социальном слое, местности, географической области и т. д. Это аварии, пожары, наводнения, землетрясения, геокатаклизмы, а также грабежи, социальные потрясения, эпидемии и т. д. Обычная защита от этого вида рисков состоит в предварительном анализе потенциальной угрозы и отказе от проекта, если риск чрезмерно велик, в технологиях объекта (сейсмозащита, противопожарные системы, сигнализация, сейфы и т. д.).

2. Рыночные риски – им подвержены предпринимательские структуры, действующие в условиях рынка. Этот вид рисков проявляется в виде потерь из-за непризнания рынком продуктов деятельности, изменения влияния на рынок политических и законодательных факторов и т. д. Варианты защиты от этих рисков включают предварительный учет ситуации при создании резервов, а также в повышении эффективности работы служб маркетинга.

3. Банковские риски – это риски, специфические для кредитного предпринимательства, они проявляются в ходе осуществления банковской деятельности.

Также риски делятся на следующие виды.

1. Чистые риски – возможность получения отрицательного или нулевого результата.

Виды чистого риска: природные, экологические, политические, транспортные.

2. Спекулятивные риски – возможность получения и отрицательного и положительного результата.

К таким рискам относятся: коммерческие, производственные, торговые, финансовые, валютные, кредитные, инфляционные, риск ликвидности, селективный. Оценку рисков можно проводить по определенной методике.

Для выбора метода необходимо выделить зоны риска в зависимости от ожидаемых потерь:

– безрискованность – область, в которой потери не ожидаются;

– зона допустимого риска – область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли;

– зона критического риска – это область, в которой потери превысят ожидаемую прибыль вплоть до величины полной выручки;

– зона катастрофического риска – область, в которой величина потерь превышает выручку и может достичь собственного капитала организации. Управление рисками при формировании и реструктуризации предприятий включает: распознавание, анализ и оценку степени риска; разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска. Кризисное управление используется для ликвидации последствий рискованной деятельности. Организация должна определить сумму общего риска, которая складывается из частных рисков. Величина риска определяется с помощью коэффициента риска.

Для организации важно сформировать стратегию управления рисками:

– какие виды рисков могут возникнуть;

– способы управления этими рисками;

– какой максимальный объем риска может принять на себя организация.

Система управления рисками:

– создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

– выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками;

– выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков.

81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений, от которых зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений.

Решения можно оценивать по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям хорошего решения в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

– действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

– выработано в интересах достижения целей организации;

– осуществлено эффективно.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

– имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития;

– разрыв достаточно большой, и поэтому заслуживает внимания;

– лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

– лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель использует прежние программы и модели решения. Если новая – активирует поиск и вырабатывает достаточное число альтернатив, с тем чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные – решение призвано удовлетворить возникшую потребность и максимиза-ционные – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

За актом принятия решения следуют передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов.

Факторы непосредственной ситуации, вызывающие принятие решения, это:

1) значимость решения – определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;

2) давление времени – это количество времени у руководителя на принятие решения. Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

– избежания неопределенности;

– сведения неопределенность к определенности;

– сокращения неопределенность внешней среды. Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

82. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный контроллинг – характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

83. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Основной характерной чертой управления в организациях становятся ориентированность компаний на долгосрочные перспективы, диверсификация деятельности, максимальное использование творческого потенциала организаций и проведение фундаментальных научных исследований.

Развитие организационных структур в настоящее время происходит по нескольким направлениям.

1. В крупных компаниях осуществляется децентрализация производственной и сбытовой деятельности, создаются относительно автономные отделения, которые сами несут полную ответственность за результаты своей работы. Каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность и может заключать партнерские соглашения с любыми компаниями.

2. Компании ищут новые рынки и осуществляют диверсификацию своей деятельности. С этой целью организации создают фирмы или подразделения, ориентированные на производство и продвижение на рынок новых товаров, которыми организация раньше не занималась.

3. В большинстве компаний происходит дебюрократизация, позволяющая повысить творческий и производственный потенциал сотрудников. Для этого принимаются такие меры, как распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности работников.

Можно выделить следующие тенденции организации управления в современных компаниях: 1)базой для принятия решений служит ориентация на предвидение. Организация задает своим работникам цель, для достижения которой они работают;

2) интеграция функций;

3) гибкость и адаптивность организаций к изменениям внешнего окружения, которые достигаются за счет обучения работников, экспериментирования и применения специальных средств оценки и анализа деятельности;

4) глобализация. В современных условиях для успешной деятельности фирмы должны стремиться иметь глобальную стратегию, которая позволила бы им действовать в ряде стран;

5) эффективность деятельности фирмы в значительной степени зависит от развития информационных технологий;

6) ведущая роль принадлежит клиентам, которые становятся ключевым фактором успешности деятельности фирмы;

7) конкуренция способствует ускорению организации производства и выхода новой продукции;

8) все больше и больше возрастает роль инноваций и предпринимательства, которые сейчас в большей степени характерны для малых фирм.

В переходной экономике требуются не только принципиально новые формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапный переход одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа.

84. ОРГАНИЗАЦИИ С «ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ»

В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Эти предпринимательские экономические структуры и организации принято рассматривать как«внутренние рынки».

Формирование и функционирование организаций с «внутренними рынками» базируется на ряде принципов.

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все производственные и другие подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, но и принимая на себя управление производством.

2. Создание экономической инфраструктуры. Специалисты создают и регулируют инфраструктуру «организационной экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя предпринимательскую культуру и т. д.

3. Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя экономика» – это общность предприятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за счет кооперации, совместного использования технологий, взаимного участия в решении проблем партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают регулирование «внутреннего рынка», направляя и поощряя развитие разнообразных стратегий.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. Деятельность фирмы оценивается исходя из интересов потребителя, качества продукции и других показателей, обеспечивающих баланс. Руководители компании отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций, распределение бюджета, к каждому подразделению они относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подразделениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммерческие центры размещают продукцию и услуги компании заказчикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, составляет «внутреннюю рыночную экономику».

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления, а исполнительные директора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяя необходимые знания, поощряя корпоративную стратегию. Все это ведет к синергии и увеличению добавленной стоимости.

«Внутренний рынок» оказывается эффективным при проведении различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями. Новые организационные структуры работают лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных подразделений. Менеджеры, относящиеся к подразделениям как к «внутренним предприятиям», достигают высоких результатов деятельности.

Преобразование организаций во «внутренние рыночные системы» вызывает глубокие организационные и социальные перемены, это может восприниматься как корпоративная перестройка.

85. ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Сетевые организации представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Существуют следующие формы сетевых организаций.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этой форме работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля.

2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Эта форма сетевой организации охватывает промышленные районы или фирмы.

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. К таким сетевым организациям относятся коммерческие объединения и системы кооперационных связей между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками.

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

1) сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи, тогда как фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг;

2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы, а не на административные формы управления потоками ресурсов;

3) сетевые организации предполагают действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Такое активное добровольное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

4) в ряде отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Сетевые организации, обладая чертами, отличающими их от других организационных форм, включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.