Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ » Статьи

Бюджетирование на предприятии. Основные ошибки и подводные камни
17.12.2011, 15:06

Специалисты сходятся во мнении, что создать результативную систему бюджетирования в настоящее время смогли только 25-40 процентов отечественных предприятий. Мера эффективности очень проста – фактические показатели отклоняются от плановых не более чем на 15-20 процентов. Финансисты же предъявляют к точности бюджетного плана предельно жесткие запросы. Многие управленцы считают, что если показатель выручки отклоняется от поставленного больше чем на 10 процентов, то необходимость бюджетирования ставится под сомнение.

Интересен тот факт, что западные компании сталкиваются с подобными проблемами в процессе бюджетирования. Причем нельзя однозначно заявить, что стандартные методы планирования неэффективны. Но на каком-либо конкретном предприятии бюджетирование (если разобраться) может показаться далеким от совершенства. Основная проблема заключается в допускаемых ошибках в процессе введения и работы с данным инструментом.

Найти ответственного

Одной из ключевых ошибок бюджетного управления является неверный базис предприятия, та основа, на которой оно держится и строится, а именно, финансовая структура фирмы. Желание разделить обязанности по выполнению тех или иных показателей плана среди управляющих подразделениями, оперируя их возможностью контролировать, кажется очень эффективным. Но в действительности возникает множество проблем и ошибок. Бюджетирование предприятия требует четкости структуры и прямого несения ответственности конкретными лицами. Например, часто в компании продажи выполняет не только коммерческий отдел, но и отдел закупок. Происходит это следующим образом: закупщики заключают сделки по взаимозачету, то есть фактически также реализуют продукцию предприятия. Но достижение определенного объёма продаж лежит на управляющем коммерческим отделом. И в первый же год фирма столкнулась с проблемой при подведении итогов, так как при составлении бюджетного плана не учитывалась реализация продукции других отделов.

Финансисты настоятельно советуют, прежде чем внедрять систему бюджетирования требуется создать основу, на которой она будет строиться. А точнее, получить информацию о процессах внутри организации, разработать, проанализировать и доработать организационную и финансовую структуру, определить степень ответственности ключевых управляющих должностей компании. Но очень часто учредитель говорит «надо» и на фирме внедряется бюджетирование, не имеющее никакого базиса под собой. Но результаты такой спешки всегда неутешительные, в этом и есть основная причина недоверия к системе и последующего отказа от нее.

Откуда и куда

Очень часто встречаются компании с жесткой вертикалью власти. Решение, которое принимал генеральный директор, было окончательным и не подлежало обсуждению. Бюджетирование происходило сверху вниз и очень часто не могло отразить потребности и нужды различных подразделений и филиалов. Финансирование урезается «на глаз», основываясь на мнении руководства компании, а не на фактах и показателях. Это существенно сказывается на эффективности работы предприятия и его росте и развитии.

Но и вариант, когда планирование происходит снизу вверх, тоже не является эффективным. В первую очередь это показывает отсутствие четкой стратегии у предприятия. При таком бюджетировании высокий процент средств оставляется про запас, а будущие показатели рассчитывают на основе достигнутых, а не на основе потенциала компании и работников.

Большинство специалистов по консалтингу рекомендуют использовать промежуточный вид. Чтобы бюджетирование предприятия происходило, как и сверху вниз, так и снизу вверх. Показатели устанавливаются руководством предприятия на основании выбранной стратегии развития, а снизу вносятся корректировки и потом совместно обсуждаются.

Откуда данные

Вот абсолютно реальная ситуации в одной из фирм, финансист которой пожелал остаться анонимным. Руководством была поставлена цель – как можно быстрее (за 1 месяц) разработать и внедрить систему бюджетирования. В штате предприятия около 500 человек, а оборот – около 80 миллионов долларов в год. Специалистами компании были разработаны планы бюджетов, собрана информация по ключевым показателям, много времени затратили на согласовывание и сведение вместе. Прошел месяц, и начались проблемы. При попытке проанализировать результаты работы финансисты натолкнулись на отсутствие единой системы оценки затрат. В бухгалтерии работали по абсолютно другой системе списания затрат, часть операций просто не учитывалась. Попробовали воспользоваться данными управленческого учета, но и здесь столкнулись с разночтением. После этого понадобилась полная перестройка системы учета, чтобы появилась возможность контролировать исполнение плана бюджетирования.

Саму мысль о внедрении бюджетирования на предприятии «зарывает» отсутствие выполнимости сравнения запланированных и фактических данных. Это, пожалуй, самая основная ошибка при разработке системы. Главное, что должно учитываться на этом этапе – возможность получения данных управленческого учета в нужном виде и с нужного угла зрения. Могут быть и различия в классификации статей расходов, и в структурных частях, и в специфике распределения затрат, и в расшифровке и понимании терминов. Пока не будет выведено единой системы учета и представления информации компании, внедрившие бюджетирование, будут испытывать массу проблем.

Недоучет

Также к одной из частых ошибок, допускаемых компаниями при введении системы бюджетирования, можно отнести отсутствие некоторых нужных бюджетов. В зависимости от размеров компании, от ее финансовой и организационной структуры и так далее, следует составлять не только бюджет расходов и доходов, но и другие, например, прогнозный баланс или бюджет движения денежных средств, а иначе вы не сможете планировать движение денежного потока без существенных проблем.

Что такого в бартере

Бартерные операции вызывают немало проблем у компаний, которые заключают подобные сделки. Следует сделать вывод, что при планировании бартер нужно также учитывать. Иначе предприятие может столкнуться с незапланированным дополнительным выпуском продукции. При бюджетировании бартер ни в коем случае не нужно приравнивать к реальным деньгам. Выделите такие операции в отдельную колонку, и вы никогда не столкнетесь с потерей средств в документах. В противном случае, однажды решив потратить оставшиеся финансы на что-то срочное, вы их просто не найдете, так как они будут существовать лишь на бумаге.

Не стоить обделять вниманием бартерные сделки при составлении плана расходов и доходов, иначе выведенная прибыль будет существенно преувеличена. Главным образом, это касается компаний, в которых стоимость продукции по бартеру гораздо выше рыночной. Для того чтобы получить действительную картину прибылей и убытков, следует переоценить бартерную сделку с учетом обычных цен, а не определенных в договоре.

Личная мотивация

Исполнение бюджета и достижение ключевых показателей – основная цель внедрения системы бюджетирования. А для выполнения ее следует хорошо продумать программу мотивации и премирования сотрудников компании. Достаточно часто этому моменту уделяется мало внимания. Каждый должен понять, за что и почему, он может получить премию.

В первую очередь, следует четко уяснить, что экономии средств бюджета может сказаться отрицательно на прибыльности компании, средства должны работать, а не храниться в банке. Ведь они, прежде всего инструмент. Конечно, это характерно для денег, затрачиваемых на развитие компании, а не вытягивание ее из кризиса. Статьи бюджета, направленные на достижение целей компании, должны выполняться в нужное время и в нужной объеме.

Что же будет завтра

В основном прогнозирование будущих показателей: планирование продаж, прибыли и затрат – рассчитывается из предыдущих данных и базируется на анализе изменений прошлых показателей. Но многие финансисты придерживаются мнения, что если планирование отталкивается от «старых» показателей и не направленно на достижение стратегических целей и развитие предприятия, то оно не правильно в корне и не принесет какой-либо пользы компании. Построение бюджета компании на следующий год должно основываться на стратегии развития предприятия и будущих инвестиционных проектах, только тогда вы сможете ответить на ряд вопросов и понять, куда стоит направлять силы. Какую долю рынка, объем продаж, ассортимент, рентабельность и т.д. компания планирует получить через 5-10 лет? Как и насколько можно улучшить расчетные показатели? Как скажется на конкурентоспособности нацеленность на достижение максимальной прибыли?

Очень часто, если компания не имеет бизнес-плана на определенный период, то в статьях расходов бюджета появляется заметный перекос от одной к другой. Особенно это заметно в некоторых случаях, например, компания планирует занять определенную долю рынка, а на привлечение новых клиентов направлено совсем мало средств, зато на содержание неосновных объектов выделяется с запасом. О каком достижении цели можно здесь говорить?

Все течет…

Для качественного функционирования бюджеты нужно периодически переоценивать и корректировать. Это абсолютно нормально, ведь мир, как и компания, не стоит на месте. Но не следует пересматривать бюджет несколько раз в месяц, это сводит на нет весь смысл работы по планированию. Однако такое постоянное изменение бюджета идет со стороны руководства, мотивирующее это какими-либо событиями, которые нельзя было предугадать во время первичного составления. Но происходящее вносит сумятицу в работу подразделений, и, в конце концов, предугадать все невозможно, а перекраивать план можно до бесконечности.

Иногда идет перекос в другую сторону - бюджеты переделывают с большой задержкой. Самое главное при разработке системы бюджетирования закрепить, почему может происходить корректировка бюджета, какие условиях выставляются и когда лучше пересматривать статьи и ответственный за это.

Основание для планирования

Иностранные специалисты негативно отзываются о бюджетировании, считая, что показатели, закладываемые в статьи, не имеют под собой никакого фундамента, кроме мнений менеджеров. В некоторой степени так и есть. Почти всегда неуверенность в достоверности планируемых показателей есть следствие неправильной работы по организации процесса бюджетирования. Например, можно при планировании в статьи закладывать только те контракты, которые уже подписаны и сделка стопроцентно будет совершена. Хотя это подходит не всем, в том числе и розничным компаниям. Но составить план работы отдела снабжения существенно проще, главное правильно организовать складской и технологический учет.

Описать все

Самая большая ошибка в бюджетировании – это недостаточное внимание к положениям, которые направляют сотрудников при планировании, и системам предоставления и проверки информации. Отсюда вытекают все проблемы с правильностью заполнения бумаг в подразделениях и затягивание сроков планирования внутри отделов. Сами положения не являются гарантией недопущения ошибок и промахов, но они позволяют формализовать отношения в процессе планирования и проконтролировать четкость исполнения.

http://www.finansy.asia




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 38
Гостей: 38
Пользователей: 0