Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ » Теория организации: учебное пособие

5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений
17.01.2012, 11:14

План:

5.2.1.  Этапы и методы реорганизаций

5.2.2.  Государственная поддержка предприятий

5.2.3.  Эффективность организационных изменений


5.2.1.  Этапы и методы реорганизации

Для того чтобы выжить в современных условиях и обеспечить определенные результаты, организация должна целенаправленно проводить организационные изменения, частичные или радикальные. В рыночных условиях необходимо изучать покупательный спрос и наблюдать за поведением цен, развивать систему гарантийного обслуживания и контроля, совершенствовать систему бухгалтерского учета и финансов, предоставлять больше свободы действий подразделениям организации и др.

Последовательное осуществление организационных изменений требует гибкой поэтапной работы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и процесс преобразования. Названные этапы должны осуществляться последовательно. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Рассмотрим  краткую характеристику каждого этапа осуществления программ реализации и методов, используемых для решения задач каждого этапа.

Подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет обеспечение поддержки изменений со стороны персонала организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, следующие: какова задача и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту; каковы цели данного проекта в целом; кто должен быть включен в группу по реорганизации и какие требования к их опыту и квалификации; привлекать ли специалистов и экспертов со стороны; каковы могут быть способы преодоления сопротивления изменениям.

Приведем некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям из теории и практики управления  (табл. 5.2.1).

Таблица 5.2.1.

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение  и предоставление информации.

Недостаток информации, недостоверная информация, неправильная интерпретация информации.

При  убеждён-ности

сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют  в преобразованиях.

Требует много времени при необходимости охвата большого количества сотрудников.

Привлечение  к участию  в проекте.

Дефицит информации  у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления.

Участники заинтересованно поддерживают изменения  и активно предоставляют полезную информацию для планирования.

Требует много времени, если большое число участников имеет неполное представление о целях и характере изменений.

Стимулирование и  поддержка.

Сопротивление в связи  со сложностью индивидуальной адаптации  к отдельным изменениям.

Предоставление помощи  при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей.

Требует  много времени  и больших расходов,  что может привести к  провалу проекта.

Переговоры и соглашения.

Сопротивление групп в руководстве организацией, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.

Часто требует больших расходов и вызывает претензии у других групп.

Кадровые перестановки и назначения.

Несостоятельность методов влияния.

Сопротивление быстро ликвидируется.

Угроза будущим проектам из-за недоверия ряда сотрудников.

Скрытые и явные принуждения.

Общий дефицит времени или отсутствие властных полномочий у инициаторов изменений.

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта.

Порождает озлобленность к инициаторам изменений, что ведет к пересмотру позиций.

 

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменения рыночных условий внешней среды. Поэтому на данном этапе руководству необходимо проникнуться необходимостью принятия решений, найти сторонников этой идеи, провести совещание, создать проектную группу, обеспечить руководство проектом, выявить проблемные вопросы, наметить приоритеты по проекту.

Как показывает практика, реорганизация всегда приводит к сопротивлению, поэтому процессом изменения надо управлять. Для этого рекомендуются следующие методы  (табл. 5.2.2).

Таблица 5.2.2.

Задачи

Используемые методы

Выявление необходимости реорганизации.

Анализ изменений - рыночных, технологических, внешней среды.

Обеспечение согласия в руководящем звене.

Обсуждения и дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Четкая постановка целей.

Обучение группы по реорганизации.

Формирование группы. Создание системы мотивации, заинтересованности.

Планирование изменений.

Создание системы управления изменениями, системы управления проектами.

 

Сбор информации и определение проблем

Задачи данного этапа – выявление продукции и услуг, ориентированных на потребителя. На этом этапе необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами, идущими у потребителей и

     поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы и когда?

Главное на этом этапе – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, определить приоритеты и запланировать этапы реализации каждого организационного решения. Методы, используемые при осуществлении этого этапа мероприятий по комплексной реорганизации, приведены ниже  (табл. 5.2.3).

Таблица 5.2.3.

Задачи

Используемые методы

Выявление текущих и перспективных интересов потребителей.

Моделирование поведения потребителей.

Планирование и проведение необходимых мероприятий.

Методы изменений и оценок.

Анализ временных циклов.

Выбор субъектов и объектов.

Моделирование процессов.

Разработка моделей текущего состояния организации.

Моделирование процессов.

Выявление видов деятельности организации.

Моделирование процессов.

Расширение границ развития.

Моделирование процессов.

Составление структурной схемы организации.

Моделирование процессов. 

Анализ производственного процесса.

Составление организационной схемы.

Карта ресурсов.

Учет затрат по видам деятельности.

Выявление приоритетных процессов.

Анализ эффективности процессов.

 

Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1.    Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, в каком порядке они используются?

2.    Как совершается движение ресурсов, информации в ходе процесса?

3.    Каковы сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

4.    Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, как их можно пересмотреть?

5.    Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации?

6.    Каковы причины отставания компаний в организационной работе?

7.    Каковы специфические задачи, как их довести до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание процессов деятельности, оцениваться влияние каждой операции на получение конечного результата  (табл. 5.2.4).

Таблица 5.2.4.

Задачи

Методы управления

Понимание структуры процесса.

Анализ трудового процесса.

Понимание развития процесса.

Анализ трудового процесса.

Выявление значимых операций.

Оценочный анализ процесса.

Сравнения уровня развития аналогичных предприятий.

Сравнение уровней.

Нахождение стимулирующих факторов.

Анализ трудового процесса.

Оценка возможности совершенствования процесса

Анализ временных циклов.

Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.

Концептуальное видение.

Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса.

Концептуальное видение.

Поэтапное прогнозирование реорганизации.

Концептуальное видение.


Организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Здесь дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации.  Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.    Какие технические ресурсы и технологии  будут необходимы в период реорганизации?

2.    Как наилучшим образом их приобрести?

3.    Какая информация необходима для управления процессом?

Нередко при выполнении задач данного этапа рассматривается та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Поэтому возможно перегруппировывать процессы, используя различные технологии для моделирования, сбора информации, компьютерных разработок, создания экспертных систем, баз данных и др.  (табл. 5.2.5).

Таблица 5.2.5.

Задачи

Методы управления

Модель взаимодействия субъектов и объектов.

Информационное проектирование.

Пересмотр связей процесса.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Объединение интерфейсов и информации.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Оценка вариантов.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Модулирование.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Размещение выбранных модулей.

Анализ трудового процесса.

Информационное проектирование.

Реализация плана.

Управление процессом.

 

Социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. Производится описание кадрового состава, характера работы, стимулов, процесса обучения. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.    Какие трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2.    Какие существуют возможности для срочной реализации программ?

3.    Какие мероприятия намечается провести в социальной сфере?

4.    Как изменятся обязанности, как переучивать кадры?

5.    От кого ждать сопротивления, какие препятствия надо преодолеть?

6.    Как будет выглядеть новая организация?

На этом этапе намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний для того, чтобы дать персоналу улучшить свою работу. Составляется матрица текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентаций. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности текущих и проектируемых видов работ. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе, при необходимости намечаются меры воздействие на общественное мнение, меры стимулирования, мотивирующие работников к новым формам организации  (табл. 5.2.6).

Таблица 5.2.6.

Задачи

Методы управления

Характеристика по видам работ.

Квалификационная матрица.

Оценка новых рабочих мест.

Создание бригад.

Определение требований к кадровому составу.

Квалификационная матрица.

Характеристика структуры управления.

Организационная перестройка.

Изменение в характере работ.

Квалификационная матрица.

Моделирование карьеры.

Квалификационная матрица.

Модель изменения управления.

Изменение в системе управления.

Модель стимулирования персонала.

Вознаграждение персонала.

Реализация плана.

Управление проектом.


Преобразования.

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии реорганизационного проекта. Ключевые вопросы, на которые необходимо  ответы на  этот этап получит:

1.    Когда надо начинать контроль процесса?

2.    Как снимать неожиданно возникающие проблемы?

3.    Как обеспечить непрерывность процесса преобразования?

Данный этап – окончательная разработка технического проекта, оценка и обучение персонала, введение преобразований  (табл. 5.2.7)

Таблица 5.2.7.

Задачи

Методы управления

Завершение разработки модели.

Моделирование процесса.

Разработка технического проекта.

Информационное проектирование.

Оценка персонала.

Квалификационные матрицы.

Проектирование системы.

Информационное проектирование.

Обучение персонала.

Создание бригад, обучение.

Экспериментирование с новым процессом.

Системы обратной связи.

Усовершенствование и преобразование.

Создание системы контроля.

Постоянное совершенствование.

Измерение работ.

Управление проектом.

 

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

-      перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели и показать пути их достижения,

-      персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения преобразований,

-      на персонал необходимо возложить четкие обязанности и полномочия, определить стимулы.


5.2.2.  Государственная поддержка предприятий

Теорией и практикой управления выработаны определенные принципы поддержки предприятий со стороны органов исполнительной государственной власти. Поэтому в состав функций государственной власти входят: формирование и финансирование программ поддержки, кадровая государственная политика, участие в коллегиальных органах управления хозяйственных организаций и т.п. Наряду с этим органы исполнительной власти должны представлять интересы государства в открытых АО, акции которых закреплены в государственной собственности. Для выполнения этих функций на федеральном уровне сформировано министерство имущественных отношений с территориальными органами на местах для проведения государственной политики приватизации и управления.

Важное значение имеет вопрос взаимодействия государства и предприятий. Основной функцией государства при этом является содействие развитию предпринимательской инфраструктуры. Роль государства в рыночной экономике следующая:

во-первых, государство, как властная структура, устанавливает «правила игры» на рынке, т.е. государство выполняет разработку правовой основы предпринимательской деятельности и осуществляет контроль за соблюдением законодательства;

во-вторых, государство выступает в качестве органа экономического регулирования, поддержки и стимулирования, а именно занимается утверждением единых общих правил поведения субъектов хозяйствования, установлением различных правовых режимов для отдельных хозяйственных субъектов или их групп;

в-третьих, государство выступает как собственник государственного имущества, действующий на рынке наряду с другими субъектами.

Крайне важным является баланс всех трех подходов, ибо преобладание одного из  них ведет к ослаблению государственной власти. Государство обязано создать стабильную правовую основу предпринимательства, проводить активную политику поддержки предприятий, в том числе селективную. Можно выделить три формы государственного регулировании экономики: утверждение единых для всех общих правил поведения субъектов хозяйствования; установление различных правовых режимов для отдельных субъектов; использование индивидуальных административных актов управления. Соотношение указанных форм определяет степень вмешательства государства в экономические отношения. Роль государства должна ограничиваться выполнением кардинальных задач развития общества и поощрения частной инициативы. Государство призвано определять задачи в области управления государственными унитарными предприятиями и учреждениями, пакетами акций, принадлежащих государству, федеральной недвижимостью, зарубежной собственностью.

Формы и методы государственного регулирования в определенной мере зависят от вида рынков, функционирующих в экономике. Государство в лице органов различного уровня берет на себя обязанности по контролю за рынками в процессе совершении сделок: речь идет о лицензировании, сертификации, текущей инспекции, разрешительной регистрации и т.д. В процессе регулирования рынка вовлечены федеральные министерства и ведомства, органы регионального управления. Среди мер государственной поддержки – прямые субсидии, освобождение от налогов, льготное кредитование, отсрочка платежей, государственные контракты и др. Переходные периоды в экономике характеризуются борьбой между новыми и старыми методами управления. Уровень вмешательства государства определяется в это время не теоретическими моделями, а конкретными практическими условиями производства в переходный период. Развитая рыночная экономика базируется на отлаженной системе взаимодействия различных форм собственности, среди которых важное место занимает государственная собственность, используемая в качестве инструмента проведения государственной политики.

Разновидности государственной собственности следующие:

-      собственность государства, находящаяся под его прямым контролем;

-      государственная акционерная собственность со 100% участием государства в уставном капитале;

-      смешанная собственность, при которой государство владеет контрольным пакетом акций;

-      другие формы участия государства в капитале частных фирм;

Масштабы государственной собственности постоянно меняются как за счет проводимых правительственных мер по спасению от банкротства предприятий, не имеющих интереса для частных инвесторов, так и за счёт процессов приватизации объектов госсобственности. Принцип государственной собственности постоянно изменяется во всех странах в зависимости как от исторических условий, так и от современных задач.

Одним из способов управления государственной собственностью является создание государственных предприятий. Создавая те или иные предприятий государство может оказывать регулирующее воздействие на рынок по таким направлениям, как повышение занятости населения, содействие местным товаропроизводителям, выравнивание уровня экономического развития регионов и др. Государственные предприятия пользуются определенными гарантиями государства – субсидии, гарантия от банкротства, государственные закупки и т.д.

Государственные предприятия не всегда прибыльные, так как цели, во имя которых они создаются, могут не отвечать критерию прибыльности. Главным критерием для определения эффективности предприятия является соотношение полезного общественного результата его деятельности и использованных государственных ресурсов. Масштабы ослабления прямого государственного регулирования, передачи в частные руки управление государственных предприятий разнятся от страны к стране, зависят от сложившихся моделей управления экономикой.

Особенности подходов к управлению государственной собственностью проявляются в ходе приватизации. Во многих странах запрещена приватизация таких отраслей инфраструктуры, как электроэнергетика, каналы, трубопроводы, портовые сооружения, почта, связь, железные дороги и т.д. Государство направляет и координирует процесс приватизации. Сохранение контрольного пакета акций в руках государства позволяет ему осуществлять регулирующие функции. В современных условиях изменяется характер и направленность государственных программ развития отдельных сфер, отраслей, регионов и т.д. Программы составляются с таким расчетом, чтобы государственные субсидии на их реализацию были минимальными.

Принципиальное значение имеет проблема разграничения объектов федеральной и региональной собственности и механизмов управления госсобственностью на разных уровнях. Предприятия федеральной собственности создаются за счет федерального бюджета, управление ими (и контроль) осуществляют федеральные органы управления. Соответственно, предприятия региональной собственности создаются за счёт регионального бюджета и управляются на региональном уровне.


5.2.3.  Эффективность организационных изменений.

С широкой точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании собственных ресурсов. Все организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию достижения организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны. Известно много случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Например, монополия эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Достижение цели – необходимое условие производительной деятельности организации. При этом производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Руководители должны знать, когда и как, при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Процесс оценки эффективности значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд.

Эффективность – достаточно сложный и неустановившийся критерий, так как одни руководители могут определять эффективность размером прибыли, другие – конкурентоспособностью, престижем в деловом мире и т.п.. Выбор критерия зависит от конкретных условий функционирования организации.

Опираясь на методы теории систем, эффективность можно определять и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителя организации. В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов некоей более крупной системы и эти элементы взаимодействуют друг с другом. Поток входных факторов и выход готовой продукции – ключевые характеристики организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы из большой системы – внешней среды, элементом которой она является, обрабатывает их и возвращает в окружающую среду в изменённой форме – в форме готового продукта. Основополагающие элементы организации как системы представлены ниже  (рис. 5.2.1).

Рис.  5.2.1.

Понятие организации как системы обязательно включает категорию обратной связи. Обратная связь – это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Организация зависит от условий внешней среды, поэтому она обязательно использует средства регулирования спроса через каналы информации.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

-      выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды,

-      цикл «затраты – процесс – выпуск» всегда должен быть в центре внимания руководителей.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Каждое структурное подразделение организации в свою очередь – система со своими ресурсами и процессами, которая должна оптимизироваться для достижения общей эффективности. Обобщение проведенных в разных странах исследований выявило большое разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Организация на временном отрезке принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большой системе. Окончательная проверка организационной эффективности состоит  в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде, поэтому выживание есть  долгосрочная, предельная мера организационной эффективности. Однако еще нужны индикаторы, позволяющие оценить выживание организации, которые в свою очередь могут быть промежуточными и краткосрочными. Взаимосвязи между фактором времени и критериями эффективности показаны ниже  (рис. 5.2.2).

Рис.  5.2.2.

Производство. Оно отражает способность организации выпускать такое количество продукции, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают объем продаж, долю на рынке, прибыль.

Производительность. Она определяется как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам – в обычном смысле. Показатели должны выражаться в форме пропорции: прибыль (выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями, клиентами. Для работника организации эффективная организация – это та, которая обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности, придает уверенность в будущем, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения во внутренней среде. Это промежуточный критерий, абстрактный по сути. Низкая адаптивность сигнализирует о необходимости внесения изменений в управление, иначе организация получает угрозу существования.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Первые три показателя конкретнее и определеннее, чем показатели адаптивности и развития. Значит, необходимо определять относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.  





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 18
Гостей: 18
Пользователей: 0