Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой – воздействовать на нее в силу своих возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предприятие с рынками сбыта ее товаров (рис. 17.1).

Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуги, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и т.д. Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую деятельность.

Таким образом, основная цель управления агромаркетингом – поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ей системой маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства.

В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:

ü  определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, вида собственности и т.д.;

ü  постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т.п.);

ü  формирование корпоративной культуры – единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.

Рис. 17.1. Схема взаимодействия сельскохозяйственного предприятия с внешней маркетинговой средой

Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности.

Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду и макросреду (рис. 17.2).

Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйства включает в себя такие элементы, с которыми оно непосредственно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рекламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые клиентурные рынки.

Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие как на деятельность самого предприятия, так и на другие элементы микросреды – это и есть макросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы.

С точки зрения предприятия сельского хозяйства маркетинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими оговорками.

Рис. 17.2. Основные элементы и факторы агромаркетинговой среды

Основным инструментом воздействия руководителя предприятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об инновационной деятельности предприятия сельского хозяйства и планировании производственного и товарного ассортиментов, формировании ценовой политики, построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи.

Комплекс маркетинга и избранный целевой рынок берутся за основу при разработке маркетинговых стратегий. Их место в системе управления маркетингом показано на рис. 17.3. Сама система управления маркетингом занимает промежуточное положение между его внешней и внутренней средой, обеспечивая их взаимное соответствие в интересах предприятия.

Рис. 17.3. Схема маркетинговой деятельности сельскохозяйственного предприятия

Важнейшая задача управления агромаркетингом состоит в активном воздействии на рынок, в частности на уровень и характер спроса, для достижения рыночных целей, поставленных перед предприятием.

Специалисты выделяют восемь основных ситуаций, характеризующих состояние спроса. Каждой из них соответствуют определенный набор задач по управлению маркетингом и тип маркетинга.

Негативный спрос характеризуется ситуацией, при которой рынок отвергает данный товар независимо от его качества и потребительских свойств. Задача агромаркетинга заключается в детальном анализе причин неприязни к товару и, если это возможно, в изменении негативного отношения к нему рынка, стимулировании зарождения спроса и доведении его до уровня, соответствующего предложению. Маркетинг, решающий указанные проблемы, называется конверсионным.

При отсутствии спроса на товар (безразличном отношении потребителей) цель маркетинга – увязать достоинства этого товара с потребностями покупателей. Для достижения указанной цели необходим, стимулирующий маркетинг.

Потенциальный (формирующийся) спрос наблюдается в том случае, если потребности покупателей, требующие своего удовлетворения, уже существуют, в то время как товары, способные их удовлетворить, отсутствуют. Превратить потенциальный спрос в реально предъявляемый – задача развивающего маркетинга.

Падающий (снижающийся) спрос характерен для большинства товаров, достигающих стадии спада в своем жизненном цикле. Такой спрос нуждается в мерах по его оживлению, и, если это необходимо, предприятие использует ремаркетинг.

Колеблющийся спрос характеризуется колебаниями его объема и структуры, не совпадающими во времени с объемом и структурой предложения товаров. Если эти колебания носят достаточно устойчивый циклический характер, то предприятие может противопоставить им систему мер синхромаркетинга.

Наиболее благоприятной и желательной ситуацией является соответствие спроса предложению по объему и структуре. Поддержание спроса на достигнутом уровне в течение промежутка времени, оптимального с точки зрения предприятия, – задача поддерживающего маркетинга.

Если спрос на товар значительно превышает предложение, a производитель не имеет возможности или не считает необходимым увеличить последнее, необходимо применение демаркетинга.

И наконец, существуют товары, спрос на которые является иррациональным (нежелательным) с точки зрения благополучия, потребителя или общества в целом. К ним относят наркотики; а иногда – табачные изделия и спиртные напитки. Для ликвидации или снижения такого спроса используется противодействующий маркетинг (табл. 17.1).

Таблица 17.1

Характеристики состояния спроса и соответствующие им типы агромаркетинга

Для лучшего понимания системы управления агромаркетингом целесообразно рассмотреть соотношение маркетинга сельскохозяйственного производства и менеджмента, их взаимосвязи и взаимозависимости.

Агромаркетинг – одна из важнейших сфер системы управления предприятием, оказывающая на нее все более активное влияние. Ориентация на концепцию маркетинга во многом определяет характер управления финансами, системой снабжения, организационным построением служб, отделов, кадровую политику.

Термин «менеджмент» охватывает всю систему управления предприятием в производственно-рыночной среде во всем многообразии ее задач.

Цель менеджмента для административно-плановой системы – выполнение директивного плана; для рыночной же экономики – получение максимума доходов от реализации производимой продукции (услуг). Таким образом, для менеджмента в рыночной экономике жизненно важны методы и приемы распознавания и удовлетворения интересов, нужд и запросов того, кто покупает. Иными словами, нужно уметь узнавать нужды и желания потребителя и наилучшим образом удовлетворять их

– и не только в отношении производства качественного товара, но и в отношении удобства его приобретения, обслуживания и т.д. В этом смысле агромаркетинг может быть представлен как интегративная функция менеджмента, преобразующая потребности покупателя в доходы предприятия.

Здесь необходимо несколько пояснений. Прежде всего, мы дали еще одно, более узкое определение агромаркетинга применительно к хозяйственной сфере. Например, социальный маркетинг или иные его разновидности не полностью укладываются в это определение, хотя суть подхода, конечно, остается верной для любой сферы. ;

Маркетинг на предприятии сельского хозяйства – лишь часть (пусть важнейшая) системы менеджмента, и если не будут осуществляться все другие его функции (управление производи ством, кадрами, разработка новых изделий и т.д.), маркетинг бесполезен.

Доходы предприятия, получаемые благодаря маркетингу, конечно, должны обеспечивать нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать прибыль, достаточную для дальнейшего развития и удовлетворения иных потребностей (создание специальных фондов и т.д.). В противном случае агромаркетинг неэффективен.

Первым исследователем, классифицировавшим процессы менеджмента, был французский администратор и предприниматель А. Файоль, который выделил такие его этапы: планирование, организацию, руководство и контроль.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и во времени может носить долгосрочный или краткосрочный характер.

Многие крупные предприятия имеют долгосрочные планы. Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения основных целей организации и средств их достижения, называется стратегическим планированием.

Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в агробизнесе мы должны избрать? Каких покупателей мы будем обслуживать? Какие товары мы должны делать лучше, чем наши конкуренты? Стратегическое планирование, как отмечалось выше, осуществляется лишь высшим звеном менеджеров; только они имеют возможность определять и модифицировать стратегические цели предприятия. К тому же только на данном уровне менеджмента можно видеть картину развития в целом.

Не менее важно и текущее планирование, которое может принимать самые различные формы, одна из них – разбивка долгосрочных планов на краткосрочные с более детализированными отрезками. Так, на год обычно составляют производственный и финансовый планы, план по маркетингу. Если все эти планы хорошо проработаны на долгосрочную перспективу, то они будут способствовать успешному решению стратегических задач предприятия.

Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определять возможную политику предприятия в случае прогнозируемого изменения цен.

Третья форма текущего планирования – бюджетное планирование, в котором также отражаются задачи долгосрочного планирования.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимаются процесс распределения работы среди сотрудников или групп сотрудников и координация их действий. Любой бизнес, крупный или мелкий, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что делать; необходимо, чтобы все подразделения предприятия работали как одно целое.

Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация в определенной ситуации может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделений. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их переусложненности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии для того, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Такая автономия не приведет к анархии, если она сочетается с эффективным контролем.

Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на главных целях предприятия. Более того, необходимо воспитывать преданность «своему» предприятию, чтобы люди отождествляли себя с ним; это намного облегчает руководство совместной работой.

Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Люди лучше трудятся как члены команды, когда они знают, что их ждет адекватное вознаграждение. Как руководители менеджеры должны обеспечивать и продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль как термин теории и практики менеджмента означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет поставленные цели, и корректировку ее действий в случае необходимости. Формально контроль может быть разделен на три этапа:

ü  постановка четких задач для каждого исполнителя;

ü  проверка реального исполнения задач;

ü  решение проблем, возникающих, когда исполнение не соответствует поставленным задачам.

Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы управления. Сегодня большинство предприятий используют компьютеры, которые позволяют высшему руководству иметь всю необходимую информацию. Однако для этого нужны квалифицированные специалисты по информатике.

А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспекты единого процесса. Хорошие управляющие должны иметь достаточно высокую квалификацию во всех указанных сферах менеджмента.

Существуют соответственно четыре системы управления агромаркетингом (рис. 17.4):

ü  планирования маркетинга;

ü  организации маркетинга;

ü  маркетингового контроля;

ü  маркетинговой информации.

Рис. 17.4. Система управления агромаркетинга

Не следует смешивать понятия «управление агромаркетингом» и «управление службой агромаркетинга». Управление агромаркетингом – это широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели (удовлетворение запросов потребителей товаров и услуг и достижение на этой основе нормальной рентабельности). Для этого нужно так управлять исследованиями рынка, ассортиментной политикой, внедрением новых товаров, сбытом, рекламой и сервисом, чтобы сегодня и в перспективе товары и услуги предприятия охотно покупали по ценам, обеспечивающим ему не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. Таким образом, эффективное управление агромаркетингом требует проведения перечисленных ниже мероприятий.

ü  Верно поставить цели маркетинга, оптимально увязать возможности рыночной ситуации, научно-производственный, сбытовой и сервисный потенциал предприятия. Это вопрос правильной оценки состояния рынка, состояния самого предприятия, хороших методик расчета, прогноза тенденций маркетинговой среды.

ü  Правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их осуществление для достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной кампанией, то на языке управления это означает низкое качество планирования маркетинга.

ü  Разработать наиболее эффективную систему организации агромаркетинга, обеспечивающую удовлетворение интересов потребителей и достижение целей сельскохозяйственного предприятия.

ü  Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю агромаркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы.

ü  Своевременно производить оперативное вмешательство в ход агромаркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией. Так, прекращение рекламной поддержки товара просто по причине того, что конкуренты вышли на рынок с явно превосходящим товаром – чисто оперативно-регулировочное решение (без него деньги, отпущенные на рекламу, тратились бы бесполезно).

ü  Стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге (вне зависимости от его принадлежности к предприятию), для получения максимальной творческой отдачи.

ü  Обеспечить управляющих агромаркетинговой деятельностью объективной и исчерпывающей информацией о внешней и внутренней маркетинговой среде, о возможностях и рисках.

Все это в совокупности и составляет управление агромаркетингом. Внутри же системы управления лежит более узкая сфера деятельности, которая, по существу, является подсистемой и играет подчиненную роль – управление службой маркетинга (она может быть и структурным подразделением предприятия).