В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целеполагания самым непосредственным образом связаны с объективными характеристиками предприятия, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели организации, в значительной мере зависит успешность ее деятельности, а в некоторых случаях – и само ее выживание.

Из понимания агромаркетинга как программно-целевого подхода к управлению предприятием вполне логично вытекает необходимость рассмотреть планирование маркетинга в общей системе планирования. Рассмотрим в наиболее общем виде основные элементы этой системы.

По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов различают стратегическое и текущее планирование.

Стратегическое планирование представляет собой систему глобальных, долгосрочных целей организации, а также процесс их выработки и разработку механизмов их достижения.

Как правило, оно является прерогативой руководства предприятия. Это инструмент, помогающий управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация деятельности работников и подразделений предприятия, стратегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности предприятия.

Стратегическое планирование и планирование маркетинга – единый процесс. Следует, однако, подчеркнуть приоритет первого, которое будучи понятием более широким, помимо прочих проблем, включает и определение главных маркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предприятия. Маркетинг – лишь одна (хотя и координирующая, жизненно важная) из функций предприятия. Достижение маркетинговых целей позволяет решать общие стратегические задачи предприятия.

Формирование системы планирования дает возможность получить ряд преимуществ, стратегический план позволяет предприятию реализовать свою индивидуальность как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных им целей объединяет всех работников и различные функциональные структуры предприятия, подчеркивает значимость их усилий. План координирует их деятельность, позволяет оптимально распределить ресурсы по видам деятельности.

Кроме того, стратегическое планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет заранее их предусмотреть и разработать стандартные наборы корректирующих мер. Четко разработанные и количественно определенные цели дают возможность обеспечить контроль за эффективностью предпринимательской деятельности.

Наконец, стратегические планы служат более четкому определению перспектив предприятия. Они содержат формулировку основных целей на длительный период времени, что не позволяет руководителям полностью увязнуть в решении только текущих проблем. Вместе с тем постоянные изменения во внешней среде требуют неизбежных корректировок плана, что определяет необходимость его гибкости и возможности модификаций.

Заслуживает внимания более подробное рассмотрение важнейших этапов стратегического планирования (рис. 17.8).

Основное предназначение предприятия, т.е. правильно сформулированная причина его существования, иногда называется его миссией (или генеральной целью). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль.

Обычно миссия предприятия формулируется в его официальном программном заявлении, в котором отражены следующие моменты:

ü  главная задача предприятия в основной сфере его деятельности;

ü  рабочие принципы предприятия, определяемые внешней средой;

ü  корпоративная культура предприятия.

Вопреки распространенному мнению, что главной целью деятельности коммерческого предприятия является получение прибыли, прибыль не может быть избрана в качестве миссии. Необходимо согласиться со специалистами, которые считают, что получение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном итоге, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

Рис. 17.8. Схема процесса стратегического планирования

При определении сферы деятельности сельскохозяйственного предприятия в программном заявлении указание вида удовлетворяемых потребностей, а также клиентурного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых предприятием, или используемых технологий.

Корпоративная культура включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

ü  четкое указание ориентации предприятия на долгосрочные перспективы;

ü  значимые характеристики внутренней рабочей среды (субординация во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, взаимоотношения между ними, требования к внешнему виду работников и т.д.);

ü  степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;

ü  уровень неформальных контактов между сотрудниками;

ü  выдвижение работников предприятия для заполнения вакансий на руководящие должности;

ü  история и традиции предприятия.

Для достижения генеральной цели предприятия, реализации его миссии управляющие должны развернуть ее в систему подчиненных ей целей.

Система целей предприятия должна формировать у работников предприятия четкое представление об их роли в деятельности организации, способствовать четкому определению последовательности принимаемых решений различными управляющими, создать предпосылки для эффективной организации работы и контроля за ней.

Требования к целям, составляющим рассматриваемую систему:

ü  конкретность и возможность количественного определения;

ü  реальность и достижимость (установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления предприятием, что чревато крахом);

ü  ранжированность по значимости – каждая из целей должна иметь свое место в иерархии; следует выделить, в частности, наиболее важные и «поддерживающие» цели;

ü  ориентированность во времени (обычно на долго-, средне- и краткосрочные);

ü  четкая формулировка и доведение до работников, от которых зависит их достижение.

После того как определена миссия предприятия и установлены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор путей зависит от многочисленных факторов, действующих как на самом предприятии, так и вне него, поэтому необходим очередной этап стратегического планирования – ситуационный анализ: внешней среды (выявление внешних особенностей, рисков и возможностей); внутренней среды (изучение сильных и слабых сторон предприятия); стратегических альтернатив развития предприятия.

В ходе изучения внешней среды важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность деятельности предприятия. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка).

Особенно пристальное внимание уделяется анализу рисков и возможностей. При этом риск понимается достаточно широко – как любое вероятное осложнение, которое может возникнуть в связи с определенными тенденциями или конкретными событиями, отрицательно воздействующими на деятельность предприятия и снижающими шансы на достижение намеченных целей.

Например, в качестве риска для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристическую зону, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки эпидемии (или хотя бы слухов о ней). Риск может быть связан и с решением правительства об увеличении налогов на доходы сельхозпредприятий, и с выходом на клиентурный рынок мощного конкурента.

Под возможностью понимают стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на работу предприятия. Примерами возможностей для указанного предприятия может служить решение о проведении поблизости крупного общественного мероприятия, способного привлечь новых клиентов, снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка основного конкурента и т.п.

Следующая стадия ситуационного анализа – оценка факторов внутренней среды предприятия. Этот процесс получил название «управленческое обследование». Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство (технологии), человеческие ресурсы, корпоративная культура и образ предприятия.

План обследования функций маркетинга обычно содержит следующие разделы:

ü  доля предприятия на рынке и его конкурентоспособность;

ü  ассортиментная политика и качество производимых товаров;

ü  инновационная деятельность;

ü  дополнительное, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

ü  организация сбыта и каналы товародвижения;

ü  реклама и продвижение товара;

ü  прибыль.

Более развернутый план обследования используется при агромаркетинговой ревизии, которая преследует цели, близкие тем, что стоят на данном этапе ситуационного анализа.

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия менеджеры могут правильно оценить те из них, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения, каким образом можно использовать возможности и какие факторы противопоставить грозящим опасностям.

Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Обычно они сводятся к трем: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие виды этой стратегии: ограниченный, интенсивный или диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (к которым относится и сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Стратегия интенсивного роста применяется, когда руководство считает, что предприятие не до конца использовало возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товаров. Основными разновидностями здесь могут быть:

ü  глубокое внедрение на рынок – увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

ü  расширение границ рынка – выход на новые рынки с существующим товаром;

ü  совершенствование товаров – создание новых и модернизация существующих товаров.

Интеграционный (внешний) рост заключается в поглощении других предприятий, слиянии с ними или их переходе под жесткий контроль. Выделяют следующие разновидности данной стратегии: регрессивная интеграция (объединение с поставщиками), прогрессивная (попытка получить во владение или поставить под жесткий контроль систему сбыта) и горизонтальная (поглощение конкурентов).

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификационного роста. Гораздо реже используется стратегия сокращения; причиной может быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы деятельности, большая задолженность предприятия и др. Основные разновидности стратегии сокращения:

ü  ликвидация – полная распродажа имущества предприятия;

ü  «отсечение лишнего» – отделение и продажа отдельных подразделений организации;

ü  переориентация–сокращение операций в какой-либо сфере деятельности при расширении других.

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества подразделений, иногда применяют для них различные стратегии: для одних–стратегии роста, для других–сокращения. Одновременное применение обоих подходов в развитии единой организации называется стратегией сочетания.

Параллельно с установлением основных целей и выбором общей стратегии предприятия осуществляется процесс планирования маркетинговой деятельности. План маркетинга включает следующие основные разделы: определение целей маркетинга; разработка маркетинговых стратегий; реализация стратегии и разработка тактики маркетинга; оценка результатов планирования.

Процесс установления маркетинговых целей тесно связан с процессом целеполагания для всего предприятия в целом. Часть целей предприятия в сфере маркетинга, исходя из их важности для его жизнедеятельности, могут быть отнесены к стратегическим; другие являются поддерживающими целями. В качестве иллюстрации можно рассмотреть фрагмент дерева целей одного из преуспевающих предприятий сельского хозяйства (рис. 17.9).

Рис. 17.9. Фрагмент дерева целей сельскохозяйственного предприятия

Маркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана маркетинга и включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса маркетинга и его бюджета, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, предприятие сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям предприятия, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы маркетинговой стратегии.

Наиболее важная роль среди них принадлежит формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по маркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар – цена – сбыт – маркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой стратегии, очевидно, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии управляющие должны определить приемлемую величину этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета маркетинга представляет собой в определенной мере прогноз прибылей или убытков при проведении конкретной маркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последовательность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий.

Многообразие факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Предприятие может сделать ставку на новый товар или добиваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут увидеть путь к достижению стратегических целей предприятия в проведении конкретной ценовой политики, например в снижении цен на производимые товары среднего качества («стратегия доброкачественности»). Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще же всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга.

Определенную помощь в выборе конкретной маркетинговой стратегии может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможностей по товарам/рынкам (рис.17.10).

Рис. 17.10. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Использование данной матрицы позволяет избрать один из многих вариантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов маркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.

Стратегия глубокого проникновения (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия – увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации товародвижения, снижения цен и т.д.

Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть открытие новой сферы применения старого товара.

Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.

К стратегии диверсификаии (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Она применяется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга.

Другой подход к формированию маркетинговых стратегий предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка фирмы относительно ее ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой она работает.

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их подразделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные дети»; «Бедная собака» (рис. 17.11).

С момента разработки матрицы БКГ для корпорации «Дженерал электрик» (1964) приведенный подход к выработке стратегии прошел путь от достаточно широкого признания до жесткой критики из-за излишней упрощенности данной модели). При разработке руководством предприятия маркетинговой стратегии в ее основу может быть положено и функциональное требование роста уровня рентабельности. В этом случае управляющими могут быть использованы результаты исследований по программе PIMS (Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль). Исследования по данной программе ведутся с середины 60-х гг. Институтом стратегического планирования в г. Бостоне (США).

Рис. 17.11. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

Модель PIMS призвана изучать характер влияния более чем 30 переменных факторов на показатель прибыли. Она включает базу данных, охватывающих выборку свыше 3000 предприятий Северной Америки и Западной Европы. В качестве основных факторов, влияющих на прибыль, рассматриваются: качество продукции, доля предприятия на рынке, отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости, рост отрасли, уровень инноваций, вертикальная интеграция (обладание последующими уровнями каналов сбыта) и др.

Исследования последних лет показали, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы, как рост относительного качества производимых товаров и доля предприятия на рынке относительно конкурентов. Развитием идей, положенных в основу матрицы БКГ и программы PIMS, является разработка матрицы Мак-Кинси. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ, по двум основным критериям: стратегическое положение предприятия и привлекательность рынка (табл. 17.2).

Таблица 17.2

Факторы, определяющие стратегическое положение фирмы и привлекательность рынка

Выбор агромаркетинговой стратегии во многих случаях определяется характером конкурентной борьбы и ролью, которую играет в ней предприятие. Специалисты выделяют четыре роли в зависимости от доли рынка, им занимаемой: лидер; претендент на лидерство; новичок на рынке; закрепившийся в рыночной нише.

Стратегия лидеров сводится к защите своих позиций на рынке и может иметь следующие разновидности: мобильная оборона – расширение своей зоны действий за счет диверсификации производства, выявления более глубоких потребностей покупателей:

ü  оборона позиции – создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным направлениям атак извне (однако она не должна превращаться в самоцель);

ü  фланговая оборона – выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;

ü  упреждающая оборона – основана на предвосхищающих действиях, поэтому лидер может пользоваться специальными сигналами, предотвращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем снижении цен);

ü  контрнаступление – проводится, если атака конкурента уже состоялась; тогда лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить конкурента в уязвимое место;

ü  сжимающаяся оборона – уступка неперспективных рынков конкурентам с одновременным усилением позиций на наиболее перспективных.

Варианты стратегий претендентов на лидерство имеют более активный характер:

ü  фронтальная атака – комплексное наступление на рынок по многим направлениям (обновление товаров, реклама, цены и т.д.). Для проведения такой стратегии нужны значительные ресурсы;

ü  фланговая атака требует меньше средств и осуществляется, как правило, на стыках сегментов рынка;

ü  окружение – попытка атаковать всю или значительную часть территории лидера в надежде на быструю победу;

ü  обход – переход к производству принципиально новой продукции на базе новой технологии, освоение новых рынков;

ü  атака гориллы –периодические атаки малыми силами с целью деморализовать конкурента (в том числе не всегда корректными методами);

ü  стратегия ведомого – следование за лидером на определенном расстоянии, экономя силы и средства за счет того, что лидер сам пролагает новые пути;

ü  стратегия укрепления в рыночных нишах (обычно с нее начинают новички на рынке) – поиск сегмента рынка с низким уровнем конкуренции, достаточных размеров, чтобы обеспечивать удовлетворительную прибыльность, иметь потенциал роста и не вызывать интереса крупных конкурентов; обычно реализуется с помощью специализации предприятия (технологической, ассортиментной, географической, сбытовой, сервисной и т.п.) или индивидуализации процесса удовлетворения потребительского спроса.

Большой вклад в разработку теории стратегии конкуренции внесен американским маркетологом, профессором Гарвардского университета М. Портером. Он выделил три базовые маркетинговые стратегии, позволяющие получить преимущество в конкурентной борьбе: лидерство в снижении издержек, дифференциацию, концентрацию (или фокусирование).

Стратегия лидерства в снижении издержек используется предприятиями, которые ориентируются на рынки большой емкости и производят большой объем товаров. Крупное производство позволяет минимизировать удельные издержки, что дает возможность снижать цены. Последний фактор имеет решающее значение для привлечения потребителей.

Стратегия дифференциации реализуется предприятиями, которые нацеливаются на небольшие рынки, предлагая массовый товар, который рассматривается как выдающийся, уникальный с точки зрения характеристик, надежности и т.д. Цена в этом случае не играет решающей роли. Примером следования этой стратегии могут служить экологически чистые продукты питания «Нестле» и «Марс».

Стратегия концентрации (фокусирования) состоит в том, что фирмы находят для себя специфический сегмент рынка с помощью низких цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потребителей, создания особой репутации на рынке, не охваченном острой конкуренцией.

Данный подход позволил М. Портеру разработать модель зависимости дохода от доли на рынке (рис. 17.12). Из этой модели видно, каким образом небольшое предприятие может преуспеть в конкурентной борьбе за счет разработки четко сконцентрированной стратегии.

Разумеется, приведенные схематические подходы учитывают далеко не все важные факторы и особенности окружающей среды; но в определенных условиях они вполне могут быть положены в основу формируемых стратегий маркетинга. Такая работа в любом случае является плодом кропотливых усилий маркетологов и руководства предприятия, которые при необходимости всегда могут внести коррективы в любую базовую модель.

Рис. 17.12. Стратегическая модель М. Портера

Маркетинговая стратегия реализуется посредством разработки конкретной программы. При этом стратегические цели разбивают на множество тактических задач, которые необходимо решить, чтобы достичь желаемого. Перед разработчиками маркетинговой тактики стоят следующие вопросы:

1. Что должно быть сделано?

2. Когда должны быть осуществлены те или иные мероприятия?

3. В какую сумму обойдется предприятию их осуществление?

4. Кто будет их реализовывать на практике?

В качестве инструмента для разработки и реализации тактики маркетинга может быть использован детальный план мероприятий с указанием затрат на их осуществление на конкретный период (например, на полгода или год). Рабочий план позволяет оценить ожидаемые объемы производства, сбыта и прибыли; сравнение плановых уровней с фактическими дает базу для реального контроля. При обнаружении значительных несоответствий производится корректировка плана или вырабатываются меры по совершенствованию маркетинговой работы. Планы могут быть пересмотрены и из-за воздействия труднопредсказуемых факторов внешней среды.

Результативность планирования во многом определяется уровнем организации маркетинговой деятельности предприятия.