Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Mapкетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов – меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать предоставившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33-х наименований. Просьба была удовлетворена. И 43% рынка этой продукции было захвачено японцами.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рис. 16.6.

Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:

·       изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

·       удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;

·       распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;

·       перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

·       выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;

·       разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

·       оценка результатов маркетинговой деятельности;

·       подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;

·       выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.

Деятельность по управлению продуктом включает:

·       планирование продуктовой стратегии;

·       прогнозирование объема продаж;

·       мониторинг характеристик продукции;

·       рекламу;

·       стимулирование продаж;

·       маркетинговые исследования;

·       выбор марки продукта, упаковки и этикеток;

·       разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;

·       планирование выпуска продуктов;

·       ценообразование;

·       учет материальных запасов и организацию складских помещений;

·       распределение;

·       сбыт продукции: поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб.

Посмотрим на примере корпорации «Нестле», как в продуктово-региональной оргструктуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций.

«Нестле» – многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб-квартира находится в Швейцарии. Оперативные компании, осуществляющие текущую деятельность, несут полную ответственность за прибыль и убытки (рис. 16.7).

По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах. Они не устанавливают формальных производственных целей для своих регионов.

Маркетинговые функции в штаб-квартире фирмы выполняются в отделе управления продуктами и маркетинговых услуг. Управление продуктами осуществляют директора продуктов, которые работают с местными продуктовыми управляющими с целью улучшения продуктовой деятельности во всех регионах мира.

Отдел исследований и разработок управляет семнадцатью отдельными исследовательскими компаниями, созданными в разных странах. По сравнению с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.

На рис. 16.8 приведена структура отдела управления продуктами и маркетинговых услуг. Хотя корпорация «Нестле» предоставляет оперативным компаниям полную самостоятельность в деятельности на соответствующих рынках, она старается проводить единую корпоративную линию по выбору политики, целей, определенных стандартов. Отдел управления продуктами и маркетинговых услуг ответствен за выявление и продвижение этих корпоративных интересов. В приложении 6 приводится описание прав и обязанностей руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг.

Рассмотрим методические подходы к рационализации распределения задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия. Здесь обычно изучаются существующие организационно-нормативные документы (оргструктруры, положения, должностные инструкции), осуществляется наблюдение за практическим выполнением различных маркетинговых функций. Весьма целесообразным в данном случае является применение линейной карты распределения обязанностей (матричный метод), который и будет рассмотрен ниже. Матрица решений показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

В табл. 16.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом. В приложении 7 приводится развернутый перечень функций маркетинга, который рекомендуется использовать при применении матричного метода.

Таблица 16.1

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующие обозначения, необходимые для ввода и итоговую матрицу решений всей собранной информации:

Р – принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).

П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения.

С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И – исполнение решения.

К – контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.

На основе матрицы решений разрабатываются анкеты (табл. 16.2), адресованные каждому должностному лицу, указанному в матрице.

Таблица 16.2

Фрагмент анкеты для оценки маркетинговой деятельности предприятия

Должность...................

Подразделение.................

Ф.И.О..........................

Телефон.....................

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и выявления «управленческого вакуума», т.е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представлено в положении о маркетинге. В приложении 8 приводится положение об отделе маркетинга, разработанное с помощью матрицы принятия решений.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

·       облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (отсутствие выполнения, в разрезе определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);

·       процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом;

·       достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

·       выявление элементов системы управления маркетингом, работающих с недогрузкой или перегрузкой;

·       простота реализации данного метода;

·       персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;

·       легкость составления по полученным результатам положений и должностных инструкций.