Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МАРКЕТИНГ » Стратегический маркетинг: учебник. Фатхутдинов Р.А.

11.3. Методические основы формирования стратегии организации
27.01.2012, 15:08

После разработки нормативов конкурентоспособности товаров и организации разрабатывается стратегия реализации (материализации и продажи конкурентоспособных товаров) нормативов.

Нормативы отвечают на вопрос: Чего должна достичь организация, чтобы быть конкурентоспособной?

В стратегии организации устанавливаются конкретные направления достижения нормативов конкурентоспособности. На следующей стадии жизненного цикла товаров — НИОКР — проводятся исследования с целью нахождения конструкций (структур) и технологий, обеспечивающих достижение нормативов конкурентоспособности. В производстве эти нормативы материализуются и т.д.

По вопросу формирования стратегий организации очень много разработок. В каждом источнике по маркетингу, менеджменту, управлению, планированию этот вопрос рассматривается. Сделаем анализ некоторых.

Так, И. Ансофф предлагает сначала разработать общие меры по уп» равлению стратегическими изменениями*:

1. Создать "стартовую площадку":

• провести стратегический диагноз;

• разработать схему вероятного сопротивления;

• мобилизовать управляющих на поддержку изменений;

• выявить и мобилизовать таланты;                              

• информировать отдельные лица и группы;

• избрать подходящий момент;

• организовать помощь консультантов.

2. Планировать процесс изменений:

• направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем;

• планировать внедрение;

• использовать модульную структуру;

• предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого решения.

3. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими:

• четко разделить ответственность;

• финансировать внедрение изменений;

• ставить перед управляющими стратегические задачи;

• вознаграждать за успешную стратегическую работу.

4. Планировать внедрение:

• обучить отдельных лиц принятию стратегических решений;

• привлечь управляющих и экспертов к принятию стратегических решений;

• постоянно информировать заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

5. Управлять текущими производственными процессами:

• вести параллельно планирование и внедрение;

• контролировать планирование;

• начинать внедрение как можно скорее.

6. Осуществлять стратегическое реагирование:

• ввести двойную систему управления;

• осуществлять стратегический контроль;

• вознаграждать за успешную стратегическую деятельность;

• вести стратегический бюджет.

* Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

А. Вайсман* приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга:

1. Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ потребителей.

5. Анализ собственной ситуации.

6. Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению Вашей стратегии.

7. Формирование цели.

8. Обеспечение наглядности.

9. Реализация стратегии маркетинга.

10. Маркетинговый контролинг.

* Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха/ Пер. с нем. — М.: Экономика, 1995.

Сильные и слабые стороны конкурентов и свои А. Вайсман предлагает изучать экспертным путем, присваивая им балл от "+5"до "-5". Оценка ведется по трем разделам: имидж, потенциал и результаты деятельности предприятия. В стратегии предприятия должны быть сконцентрированы его сильные стороны на слабых местах конкурентов.

Пять факторов успеха в стратегии менеджмента:

1. Последовательная ориентация на клиентов.

2. Непрерывное совершенствование.

3. Объединение и обучение сотрудников.

4. Руководство на основе видений и системы ценностей.

5. Последовательность при практическом осуществлении.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /21/ к функциям маркетинга относят следующие области:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки новых товаров и рынков.

5. Пред- и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Постоянный контроль за прибылью.

Ф. Котлер /17 / рассматривает отдельно концепции управления маркетингом, план маркетинга и процесс разработки его стратегии. К концепциям управления маркетингом относятся:

• концепция совершенствования производства;

• концепция совершенствования товара;

• концепция интенсификации коммерческих усилий;

• концепция маркетинга;

• концепция социально-этического маркетинга.

План маркетинга состоит из следующих разделов:

• обзор плана маркетинговых мероприятий;

• текущее состояние рынка;

• угрозы и возможности;

• задачи и проблемы;

• маркетинговая стратегия;

• программы действий;

• бюджеты;

• контроль.

Процесс разработки стратегии маркетинга коллектив под руководством Ф. Котлера предлагает делить на следующие этапы:

• выбор направлений поиска;

• генерация идей;

• разработка концепции и ее тестирование;

• разработка рыночной стратегии;

• экономический анализ;

• создание прототипов товаров;

• пробный маркетинг;

• коммерциализация;

• ускоренная процедура разработки товара;

• организация новаторского процесса.

В соответствии с двумя упомянутыми фундаментальными работами по менеджменту и маркетингу, на которые можно встретить ссылки почти в каждой работе по этим направлениям, разработка и создание товара относятся к функциям маркетинга. Согласно этой концепции маркетинг объединяет все стадии жизненного цикла товара.

Мы с этой позицией согласны частично: при подготовке любого документа или выполнении любой работы на любой стадии жизненного цикла товара мы должны исходить из концепции маркетинга, т.е. ориентации своей деятельности на потребителя. Однако ориентировать свою деятельность на потребителя не значит выполнять саму работу. По объему (стоимости) соблюдение концепции маркетинга составляет порядка 5—10% от суммарного объема работ. На стадиях стратегического и тактического маркетинга весь объем работ (100%) относится к маркетингу.

По стадиям жизненного цикла товаров работы по прогнозированию ценностей, разработке нормативов конкурентоспособности и стратегии организации мы относим к стратегическому маркетингу; НИОКР и организационно-технологической подготовке производства — к инновационному менеджменту; изготовлению товара — к производственному менеджменту; реализации и сервису товара — к тактическому маркетингу. На любой из перечисленных стадий, кроме того, возможно действие функциональных видов маркетинга или менеджмента.

Включение работ по разработке и созданию товаров в функции маркетинга, как предлагается в /17/, /21/, уводит руководителей и менеджеров от огромного объема работ по инновационному, производственному и другим видам менеджмента. А в самих упомянутых источниках организационно-экономические и управленческие аспекты разработки и создания товаров в достаточной для теории и практики мере не рассматриваются, то есть для условий российской экономики эти аспекты остаются вне сферы управления.

Таким образом, с теоретической и практической точек зрения для условий российской экономики необходимо создавать свою учебно-методическую литературу, а переводную использовать как справочную.

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализаций деятельности организации П.В. Забелин и Н.К. Моисеева* предлагают следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:

• минимизации издержек;

• фокусирования;

• дифференциации;

• инноваций;

• быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

• связанной диверсификации;

• несвязанной диверсификации;

• откачки капитала и ликвидации;

• изменения курса, реструктуризации, выживания;

• международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии:

• наступательные и оборонительные;

• вертикальной интеграции;

• для отраслевых лидеров;

• для рядовых отраслевых организаций;

• для слабых организаций;

• конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

* Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: инф.-изд. центр "Маркетинг", 1998.

Стратегии классифицируют еще и по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую). М.И. Круглов приводит особенности этих стратегий (табл. 11.6).

Таблица 11.6

Стратегии и факторы конкуренции на товарном рынке

Факторы конкуренции

 

Тип стратегии

 

Виолентная (силовая)

 

Патиентная (нишевая)

 

Коммутантная (приспособи-тельная)

 

Эксплерентная (пионерская)

 

1. Сущность стратегии

 

• Доминирование на обширном рынке

 

• Доминирование в узком сегменте рынка

 

• Удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке

• Привитие спроса на принципиально новые товары

 

2. Масштаб компании

 

• Крупные

 

• Крупные

• Средние

• Мелкие

• Мелкие

 

• Средние

• Мелкие

 

3. Фундаменталь-ные особенности компании

 

• Относительно малые издержки производства

• Широкомасштаб-ные НИР

• Развитая сбытовая сеть 

• Крупные рекламные кампании

• Узкая специализация • Определенный круг потребителей

• Нестандартная продукция

 

• Локальный масштаб бизнеса

• Простая продукция

•  Неспециали-зированное производство

• Небольшой по объему спрос

•   Конкретный клиент

• Поиск преобладающих решений

• Повышенный риск

• Внедрение радикальных нововведений

 

4. Характеристика товара и спроса

 

• Сравнительно дешевый товар

• Среднее качество

• Массовый спрос

 

• Уникальный товар

• Высокое качество

• Ограниченный спрос

• Высокая цена

 

• Высокая гибкость производства

• Небольшие объемы производства

• Локальный спрос

• Непрерывное обновление товара

• Расчет на привитие потребностей и рост спроса

5. Факторы конкурентной борьбы

• Высокая производитель-ность

• Приспособленность к особому рынку

 

• Гибкость реакции

• Многочислен-ность продавцов

• Лидерство в нововведениях

 

 

Формирование стратегии роста фирмы включает:

√ выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

√ определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 11.7.

Таблица 11.7

Основные варианты возможностей роста фирмы

Варианты возможностей роста фирмы по направлениям

 

Интенсивный рост

Интеграционный рост

Диверсификационный рост

1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок

2. Расширение границ рынка со старым товаром

3. Совершенствование товара для старых рынков

 

1. Регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками

2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров

3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами

 

1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами

2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами

3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

 

Какую стратегию можно применять?

1. Сдержанную — при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке, при дефиците средств реагирования;

2. Избирательную — выборочную ответную реакцию на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3. Случайную, малопредсказуемую — как результат действия причин личного характера или отсутствия опыта.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:

• "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензионных и другие барьеров;

• "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

• "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

• "контрнаступление", например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;

• "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

• "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:

• "фронтальная атака" — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

• "окружение" — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;

• "обход" — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;

• "атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами;

3. Последователь или ведомый (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства.

4. Окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начинают, как правило, новички.

Важнейшими компонентами стратегии организаций являются стратегии ресурсосбережения, повышения качества товаров, технического развития организации. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления — один из важнейших вопросов стратегического менеджмента, так как, во-первых, ресурсоемкость является второй стороной товара (первая — качество), во-вторых, Российская Федерация по эффективности использования ресурсов значительно отстает от промышленно развитых стран. Например, эффективность использования электроэнергии в Российской Федерации примерно в два раза ниже, чем в США, коэффициент использования металлов в машиностроительной промышленности США составляет порядка 0,92, а в Российской Федерации — 0,70. Российская Федерация значительно отстает от промышленно развитых стран по коэффициентам извлечения из недр полезных ископаемых, использования технологического оборудования и машин, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.

И, как следствие, из-за отсутствия средств на качественное воспроизводство всех составляющих потенциала страны растет удельный вес изношенных основных фондов, экологически опасных объектов, снижается доля конкурентоспособной промышленной продукции (в 1995 г. она составляла примерно 2%), средняя продолжительность жизни населения и т.д.

Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны), либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека.

Рассмотрим это понятие по элементам и уровням иерархии.

Принципы ресурсосбережения в рамках страны:

• совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;

• повышение коэффициентов извлечения из недр полезных ископаемых;

• увеличение доли ресурсосберегающих технологий;

• анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов;

• развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов;

• применение при разработке проблем ресурсосбережения научных подходов менеджмента.

Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Факторы ресурсосбережения для уровня фирм были рассмотрены в п. 2.2. Для уровня страны и регионов эти факторы должны уточняться.

Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу на основе рассмотренных выше принципов.

Прежде чем привести виды стратегий ресурсосбережения на уровне фирмы, рассмотрим некоторые зависимости между качеством и ресурсо-емкостью товара.

Теоретическая зависимость между качеством товара и совокупными затратами за его жизненный цикл приведена на рис. 11.6.

Рис. 11.6. Теоретическая зависимость между качеством товара и совокупными затратами

Практически устанавливается зависимость между полезным эффектом, полученным от товара за срок его службы, и совокупными затратами за жизненный цикл, начиная с маркетинга и заканчивая утилизацией после использования. Подобные зависимости могут быть установлены для конкретных видов товаров по группе сегментов. Анализ рис. 11.6 позволяет сделать вывод, что после определенного (оптимального, точка "А") уровня качества на каждую единицу качества требуются ресурсы, возрастающие в геометрической прогрессии.

На рис. 11.7. приведена матрица "Качество—ресурсоемкость".

Рис. 11.7. Матрица "Качество — ресурсоемкость"

После нахождения сектора, в котором находится товар по уровню качества и ресурсоемкости, можно предварительно определить направление стратегии развития товара (рис. 11.8).

Рис. 11.8. Стратегии развития товара в зависимости от уровня его качества и ресурсоемкости

Стратегиями ресурсосбережения но фирме могут быть следующие:

1. Упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара;

2. Межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара;

3. Совершенствование технологичности конструкции товара;

4. Организационно-техническое развитие производства;

5. Расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса;

6. Реализация факторов ресурсосбережения.

Конкретная стратегия ресурсосбережения определяется после комплексно-системного анализа всех сторон деятельности фирмы как этапа стратегического планирования.

Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:

1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;

2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.

В качестве примера приведем две зависимости для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 11.9 и 11.10).

Рис. 11.9. Зависимость между совокупными затратами за жизненный цикл товара (ЖЦТ) и его качеством

Рис. 11.10. Зависимость между прибылью (прогнозной) и степенью неопределенности стратегии фирмы

На рис. 11.9 показан только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами (или ценой). Сколько товаров, рынков, столько и зависимостей.

На рис. 11.10 показано, как растет прогнозная прибыль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной или отрицательной.

Техническая политика фирмы — генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы, по нашему мнению, относятся:

1) проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

2) разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

3) проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

4) организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

5) производство и реализация новых товаров фирмы.

Стратегические вопросы выполнения этих этапов были рассмотрены нами ранее. Более подробно и на более короткий период (тактические вопросы) они рассматриваются в курсах "Маркетинг", "Инновационный менеджмент", "Производственный менеджмент".

Социальная политика фирмы — генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Социальная политика направлена на достижение целей в области: создания нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения им безопасности на производстве, в пути, быту, местах отдыха; удовлетворения и развития потребностей работников; укрепления здоровья и увеличения продолжительности их жизни; сохранения экосистемы (воздушного бассейна, почвы, водных ресурсов, флоры и фауны). Подробно этот вопрос был рассмотрен в п. 5.6.





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 4
Гостей: 4
Пользователей: 0