Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МАРКЕТИНГ » Стратегический маркетинг: учебник. Фатхутдинов Р.А.

5.7. Управляющая подсистема
26.01.2012, 20:48

Эта подсистема включает следующие компоненты:

• управление персоналом в службе стратегического маркетинга;

• разработка и контроль реализации стратегических управленческих решений.

Рассмотрим коротко эти компоненты.

Принципы управления персоналом

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента) любыми объектами, решаются людьми.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблемы и ответственность за ее решение, выше заработная плата руководителя.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору третьей категории, рабочему) — еще проще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы: техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления и т.д. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все ранее рассмотренные принципы управления экономикой и качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т.д. Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

Таким образом, при формировании структуры и содержания принципов управления персоналом будем исходить из следующих посылок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии; 3) дифференциация количества применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.

В табл. 5.11 приведены принципы роботы руководителя высшего звена как субъекта управления. Если он будет выступать в качестве объекта управления по отношению к вышестоящему субъекту, то ему следует руководствоваться принципами работы исполнителя.

Количество принципов работы руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такое же, что и руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы. Чем сложнее и дороже проблема, тем глубже она должна быть проработана и больше должно быть применено принципов.

Таблица 5.11

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления

Принципы

 

Содержание принципов

 

1

 

2

 

1. Соблюдение принципов

управления экономикой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление экономикой включают следующие 14 принципов;

- воспроизводства системы жизнеобеспечения;

- правовой регламентации управления;

- социальной ориентации развития экономики;

- научной обоснованности системы управления;

- системности управления;

- ориентации экономики на инновационный путь развития;

- сохранения собственных сырьевых ресурсов;

- ранжирования объектов управления по их важности;

- единства теории и практики управления;

- сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления;

- рационализации уровня специализации, универсализации и централизации управления;

- организованности управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности,

пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности, несение ответственности за результаты работы и др.);

- рационального сочетания форм управления (государственной, корпоративной, предпринимательской и др.);

- обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по восьми факторам (времени, качеству, риску и т.д.)

2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю

 

 

 

 

 

 

Квалификационные требования к менеджеру включают семь групп требований:

- общая подготовка;

- экономико-правовая подготовка;

- профессиональная подготовка в области менеджмента;

- умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности;

- умение организовывать себя и коллектив на постановку и достижение высоких целей;

- умение общаться с людьми, быть коммуникабельным;

- практический опыт и навыки

3. Рациональное сочетание

методов управления

 

 

К основным методам управления относятся следующие:

- методы принуждения;

- методы побуждения;

- методы убеждения.

По нашей оценке рациональное соотношение перечисленных методов управления 4:4:2

4. Построение системы

менеджмента социально-

экономических и производственных объектов

Стандартная структура системы менеджмента: 1) внешнее окружение (вход, выход, внешняя среда и обратная связь) и 2) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы). Система

менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемого объекта

5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими

Структура рабочего времени руководителя высшего звена, по нашей оценке:

- 60% времени — стратегическим задачам;

- 25% — тактическим;

- 15% — оперативным

6. Применение к управлению (менеджменту) 13 научных подходов

Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять 13 научных подходов: системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный и др.

7. Построение психологического портрета личности

 

 

Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами: темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к

групповому взаимодействию

8. Уважение личности

На основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей по развитию предприятия и личности.

9. Стимулирование труда

подчиненных /13/

Принципы стимулирования:

- поощрять открыто, наказывать конфиденциально;

- награждать:

перспективные решения, а не сиюминутные;

 

 

 

 

 

тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

творческую работу, а не слепое подчинение;

за результат работы, а не за объем;

упрощения, а не бесполезные осложнения;

качество, а не быструю работу;

тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга

10. Единоначалие

(А. Файоль)

Для каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать приказы только одного непосредственного начальника

11. Корпоративный дух

(А. Файоль)

Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала

12. Научная организация

труда (НОТ) на рабочем

месте (А. Гастев)

 

 

 

 

Основные принципы НОТ:

- всегда будь активен, инициативен, энергичен;

- работай по расписанию, плану;

- в помещении разговаривай мало и негромко;

- не кури в рабочем помещении;

- определенное место для каждого и каждый на своем месте;

- экономь время;

- никогда не раздражайся;

- будь дисциплинирован;

- ясно представляй цель, задачи;

- будь кратким;

- имей чувство юмора;

- не стыдись элегантности;

- на рабочем месте ничего лишнего;

- умей преодолевать трудности;

- не бойся экспериментировать;

- цени чужое мнение;

- хорошее настроение сохраняет здоровье

13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (Д. Эйзенхауэр)

Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа:

- "А" — очень важные и срочные — выполнять немедленно;

- "В" — важные, несрочные — определять, в какие сроки их следует выполнить;

- "С" — менее важные, но срочные — делегировать подчиненным

14. Изучение философии обеспечения качества

(Э. Деминг)

Философия обеспечения качества Э. Деминга базируется на 14 тезисах:

- совершенствование товара должно быть постоянным;

- постоянно совершенствуйте систему производства и его обслуживания;

- создайте систему подготовки кадров;

- уничтожайте разобщенность подразделений по производственному циклу;

- прекращайте практику лозунгов, проповедей и "мобилизации масс";

- устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой;

- создайте условия для самосовершенствования каждого работника;

- создайте систему эффективного руководства, а не надзора;

- ясно определите обязанности руководства высшего звена по постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.

15. Обеспечение нормального морально-психологического климата (МПК) в коллективе

Важнейшие признаки благоприятного МПК:

- доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- свободное выражение собственного мнения;

- отсутствие давления руководителей на подчиненных;

- информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

- высокая степень сопереживания;

- высокая степень ответственности

16. Координация работ по качеству, затратам и срокам, функциям

17. Соблюдение режима труда и отдыха

 

 

 

Выполнение работ должно координироваться, с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой — по функциям управления

 

Типовой режим труда и отдыха руководителей: - первая половина рабочего дня отводится для творческой деятельности, вторая — для рутинной работы, совещаний, встреч;

- примерно через 1 ч делаются перерывы продолжительностью 5—7 мин. Рекомендуется менять рабочую позу (сидя, стоя);

- обеденный перерыв устанавливается примерно через 5,5—4 ч после начала работы, продолжительность 30—60 мин;

- за 1,5 ч до обеда обязательно проводится физкультурная пауза в сопровождении функциональной музыки;

- за 1—1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение 15—20 мин для приема легкой пищи /13/.

18. Управление конфликтами и стрессами

 

Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремиться переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще по количеству применяемых или соблюдаемых принципов и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании. А за реализацию управленческого решения несет ответственность, прежде всего, исполнитель.

Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет, контроль и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель (Совет директоров).

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим следующие:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом);

• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, в нахождении и устранении в работе "узких" мест (совместно с руководителем);

• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;

• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

В зарубежной литературе описывается ряд подходов и стилей поведения плановых работников*.

* Стратегическое планирование и управление / Под ред. А.Н. Петрова. Ч I. Учебное пособив. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.                                                  

Так, И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс выделяют четыре подхода к планированию:

1) корпоративный — принятие решения "сверху-вниз";

2) итеративный — частные стратегии формируются в подразделениях, а высшее руководство их синтезирует и организует их обеспечение; принятие решения "снизу-вверх";

3) интуитивный;

4) хаотический.

X. Минтцберг различает восемь стилей поведения руководителей при стратегическом управлении:

1) плановый, когда руководитель разрабатывает планы и передает вниз для реализации;

2) идеологический, когда мотивом реализации стратегии фирмы является ее идеология;

3) "парашют", когда высшее руководство определяет план действий по реализации стратегии в форме границ для менеджеров более низкого уровня;

4) антрепренерский, когда реализация стратегий осуществляется под единым контролем менеджера-лидера;

5) процессный, когда упор делается на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии — штатное расписание, должностные инструкции, планы-графики;

6) разъединения, когда отсутствует стыковка стратегий и команда по их реализации;

7) консенсус, когда реализуется только та стратегия, которая одобрена всеми;

8) вынужденный, подстраивающийся под изменяющиеся ситуации внешней среды.

Р. Майлс и С. Сноу отмечают четыре поведенческие группы при стратегическом управлении:

1) защитники интересов фирмы на освоенных рынках;

2) наступающие;

3) аналитики;

4) реактивщики, когда лидеры способны осуществлять мониторинг внешней среды, но для использования результатов нуждаются в помощи и контроле.

Автор книги "Искусство администрирования" Д. Олкок большое внимание уделяет формированию у личности ассертивного поведения /14/.

Концепция ассертивности подразумевает тактику отстаивания своей позиции и прав с помощью логических доводов, без нападок и агрессии, прислушиваясь к мнению собеседника, и при необходимости с готовностью принимая компромиссное решение.

Поведение может считаться ассертивным, если вы всегда честны с собой и с другими; защищаете свои собственные права, уважая права других; способны к социальному и эмоциональному самовыражению; уверены в себе и способны вести себя рационально, как зрелая личность.

Как вы выглядите?

• вы смотрите в глаза, но не "таращитесь";

• вы расслаблены, легко двигаетесь;

• движения рук открыты;

• голова приподнята.

Как звучит ваша речь?

• ровно и четко;

• непосредственно и живо;

• искренне;

• понятно.

Как вы себя ощущаете?

• позитивно по отношению к себе;

• уверенно;

• ответственным за свои действия;

• внутренне сильным.

Ассертивное поведение поможет вам достичь поставленных целей без причинения ущерба другим. Вы должны делать выбор и отвечать за свои поступки. Такого рода поведение может вселить в вас внутреннюю уверенность и придать сил. Кирпичики формирования ассертивного поведения показаны на рис. 5.16.

Рис. 5.16. Кирпичики ассертивности /14/

Три основные ступени ассертивного поведения /14/:

1. Выслушайте собеседника, дайте понять, что вы его понимаете.

2. Выскажите то, что вы думаете или чувствуете.

3. Заявите о своих намерениях.

В случае несогласия...

4. Старайтесь выработать компромиссное решение.

Перечисленные подходы и стили поведения руководителей и менеджеров могут быть учтены в конкретных ситуациях, параметры которых определяются степенью их неопределенности, сложностью системы (объекта) и программой ее выпуска (применения), квалификацией и типом темперамента, мотивации работника.

Отделы (группы) стратегического маркетинга, как правило, немногочисленны. Поэтому не будем рассматривать следующие вопросы:

• психологический портрет личности;

• оценка деловых качеств менеджера;

• формирование коллективов;

• стили руководства;

• основы организации труда;

• особенности нормирования и оплаты труда;

• методы разрешения конфликтов и управления стрессами.

Так как они рассматриваются в специальной литературе по управлению персоналом и в учебнике "Инновационный менеджмент" автора, в котором также приводятся методы организации НИОКР по материализации результатов стратегического маркетинга.

Вопросу разработки стратегического управленческого решения посвящена тема 10, а контролю его реализации — тема 15.

КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

1. В учебнике впервые с применением системного подхода разработана структура системы стратегического маркетинга, установлены ее компоненты и связи. Изъятие какой-либо подсистемы или ее части разрушает систему.

Система стратегического маркетинга — это совокупность подсистем научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем системы, имеющей "вход", "выход", связь с внешней средой и "обратную связь", и ориентированной на достижение конкурентоспособности объектов.

2. Подсистему научного сопровождения системы стратегического маркетинга составляют следующие компоненты: научные подходы к стратегическому маркетингу, функции управления, методы управления и стратегического маркетинга.

3. К внешней среде системы стратегического маркетинга по подобию с другими аналогичными системами следует относить макросреду, инфраструктуру региона и микросреду организации, Макросреда состоит из политической, экономической и других сфер страны. Непосредственных поставщиков системы стратегического маркетинга следует относить не к внешней среде, а к "входу" системы. Аналогично, потребители системы (в данном случае НИОКР — в пространстве, плановый отдел организации — во времени) являются компонентами "выхода" системы, а не ее внешней среды. Подобное уточнение принадлежности компонентов внешнего окружения системы позволяет устанавливать ее прямые (поставщики и потребители) и косвенные связи, что улучшает показатель энтропии управления.

4. Вместо административных, экономических и социально-психологических методов управления, применяемых в настоящее время как альтернативные, следует применять одновременно методы принуждения, побуждения и убеждения в соотношении примерно 4:4:2.

5. Методы стратегического маркетинга следует подразделять на общие и специфические. К общим относятся прогнозирование, анализ и оценка, моделирование, которые применяются во всех науках. К специфическим методам относятся: изучение потребностей, ценностей и товаров; стратегическая сегментация рынка; нормирование конкурентоспособности объектов; формирование стратегии объектов.

Из перечисленных специфических методов стратегического маркетинга приоритет должен быть отдан нормированию конкурентоспособности объектов с применением системного, комплексного, воспроизводственного, маркетингового, нормативного, оптимизационного, интеграционного подходов. В настоящее время приоритет отдается методам сегментации рынков без применения перечисленных подходов.

6. Факторами (показателями) конкурентоспособности товара первого уровня являются: 1) качество; 2) цена; 3) затраты в сфере эксплуатации (потребления); 4) качество сервиса. Значимость перечисленных факторов примерно следующая: 4:3:2:1, то есть качество товара как совокупность его свойств является главным условием достижения конкурентоспособности объектов.

Таким образом, качество товара и его цена являются факторами, характеризующими внутреннюю сущность товара — полезность и стоимость, а затраты в сфере эксплуатации и качество сервиса товара являются факторами, характеризующими внешнюю сущность товара.

Подобная классификация и структуризация показателей конкурентоспособности товаров предлагается впервые.

Значимость факторов, характеризующих внутреннюю сущность товара, выше факторов, характеризующих внешнюю сущность, в два с лишним раза (7 против 3), так как в настоящее время в теории и на практике внешним факторам конкурентоспособности уделяется мало внимания. В будущем приоритеты поменяются, так как затраты в сфере эксплуатации товаров в два—пять и более раз выше их цены.

7. Предлагаемые в учебной и научной литературе по маркетингу и менеджменту подходы к определению конкурентных преимуществ и конкурентоспособности типа "ромбов", "цепочек", стадий конкурентоспособности от факторов производства до благосостояния и т.д. /10, 11, 19, 21, 25/ позволяют только приблизительно найти направления повышения конкурентоспособности объектов.

Промышленно развитые страны достигли высокого уровня не за счет качественной учебной литературы по маркетингу и менеджменту, как пытаются доказать российскому читателю, а за счет отлаженной системы рыночной инфраструктуры, качественного законодательства (особенно антитрестовского использования), научного потенциала России (СССР) и других стран, ресурсов мирового сообщества. Переводная литература по маркетингу и менеджменту носит описательный характер (см. таблицу в предисловии), в российских условиях она может быть использована как вспомогательная.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.     В чем преимущества системного подхода к формированию структуры и содержания системы стратегического маркетинга?

2.     Почему первой подсистемой системы стратегического маркетинга является подсистема научного сопровождения? Какова ее структура и связи с другими подсистемами?

3.     Можем ли мы поменять местами подсистемы стратегического маркетинга? Если да (нет), то почему?

4.     Почему поставщики и потребители системы стратегическогo маркетинга относятся, соответственно, к ее "входу" и "выходу", а не к внешней среде?

5.     Почему при управлении объектом следует одновременно применять методы принуждения, побуждения и убеждения? Каково примерное соотношение этих методов для государственной и предпринимательской форм управления?

6.     Почему методы стратегического маркетинга следует подразделять на общие и специфические? В чем их особенности?

7.     Какому специфическому методу стратегического маркетинга— стратегической сегментации рынка или нормированию конкурентоспособности объектов — следует отдавать предпочтение? Почему?

8.     Каково рекомендуемое соотношение значимости качества товара, его цены, затрат в сфере эксплуатации и качества сервиса? Почему это соотношение является оптимальным?

9.     Какими показателями характеризуется качество сервиса товара?

10.  Почему предлагаемые в литературе (А. Файоль, А. Гастев, А. Мескон и др.) принципы управления персоналом недостаточны для российских производителей?





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 18
Гостей: 18
Пользователей: 0