Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Менеджмент: краткий курс. Большаков А.С. |
23.12.2011, 15:01 | |
Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 21а, 216). Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис.22). Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям: • горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование—производство—сбыт»); • вертикальному (по уровням иерархии организации). Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям: • затрудняет видение общей цели организации; • приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата; • порождает различия микрокультур труда. Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда. КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации: • рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии); • рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой); • линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»); • функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции; • косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями); • формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами); • неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.). Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов. Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов. Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются: • движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.); • личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура); • речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.); • манерой поведения; • внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум); • организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.). РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка». В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней. СООТНОШЕНИЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра: • ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей; • формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая); • тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи); • скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая). Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности. Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений. Организационные изменения могут включать в себя: • изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала); • изменения в структуре управления организацией; • изменения во взаимодействии подразделений; • изменения в технологиях трудовых процессов; • изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией); • изменения в методах управления. В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация. Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера: 1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов. 2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка. 3. Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации. 4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии. 5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз. 6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы. 7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников. 8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх. 3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний: • производственной системы; • технологической дисциплины; • трудовой дисциплины; • финансовой и плановой дисциплины; • системы стимулирования и мотивации труда; • системы снабжения и сбыта; • маркетинговой системы. К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся: • отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.); • отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.); • отклонения, связанные с организационными конфликтами. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Выделяют следующие виды конфликтов: • внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке); • межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве); • внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.); • типа «личность—группа»; • типа «группа—группа»; • внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне — горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями — линейно-функциональные конфликты); • ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику). Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов: • неправильное или несправедливое распределение ресурсов; • различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений); • плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи); • различные представления и ценности членов коллектива и групп; • различия в манерах и стилях поведения и руководства; • возрастные проблемы («проблема отцов и детей»); • половые проблемы; • этнические и межнациональные проблемы; • проблемы различных уровней образования и культуры; • плохие организационные коммуникации; • неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека); • организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе). К структурным методам управления конфликтом относятся: • приказы, распоряжения, директивы и т.д.; • методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.; • методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств); • методы объединения участников конфликта; • методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.). Межличностные стили разрешения конфликтов: • уклонение (зона 3); • сглаживание (зона 4); • принуждение (зона 1); • через сотрудничество и решение проблемы (зона 2); • через поиск компромисса (зона 5). Причины сопротивления переменам: • страх потери функции; • страх потери заработка; • страх появления новых проблем. Методы преодоления сопротивления: • образование, переквалификация, переподготовка сотрудников; • привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам; • эмоциональная и психологическая поддержка; • «покупка» работников с помощью материальных стимулов; • переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса); • кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств); • маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы); • принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.); • увольнение работника. Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников. Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса: • организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей); • личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.); • неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью. |