Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Менеджмент на промышленном предприятии: учебное пособие. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С.

1.2 Функции менеджмента (1)
21.12.2011, 02:07
Управления рассматривается как процесс, т.е. оно состоит из серии (суммы) непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называютсяфункциями менеджмента.

Анри Файоль, который первым разработал эту концепцию, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”. Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции менеджмента:планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров.

В данном учебном пособии принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в четыре функции (табл.).

Планирование

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. Планирование завершается планом, а операции по составлению плана включают формулировку миссии, прогнозирование целей, анализ внешней и внутренней среды, выработку программных действий, выбор технологий, определение источников и объемов финансирования, установление сроков выполнения, определение ответственных руководителей и кадрового обеспечения.

Таблица. Функции и операции менеджмента

ФункцииОперации
ПланированиеАнализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
ОрганизацияРазработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
КонтрольРазработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Процесс формулирования миссии и целей, а также разработки обеспечивающих планов, указаний по принятию решений и действиям показан на рис. 1 (цифры показывают приблизительную последовательность стадий).

Рис 1. Процесс планирования в организации

Рис 1. Процесс планирования в организации

Первыми и, вероятно, самым важным шагом при планировании является выбор миссии организации. Миссия организации – основная общая цель организации, четко выраженная причина, смысл существования организации и ее предназначение. Миссия предает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

  • Какой деятельностью занимается организация?

  • Кто является клиентами организации, и какие потребности клиентов может удовлетворить организация?

  • Каковы основы взаимоотношения организации с внешней средой?

  • Каковы основные принципы организационной культуры?

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому получение прибыли не может быть миссией организации, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. "Успешный бизнес не может быть нацелен на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел” (Б. Фромм).

Определение миссии организации не должно быть статичным, ее формулировка может изменяться под воздействием внешней среды и должна соответствовать духу времени. Формулировка предназначения организации становится "окном”, через которое потребители, поставщики, сотрудники и руководители могут наблюдать за организацией. Однако следует помнить, что эта формулировка не должна раскрывать конкретную стратегию, которую использует организация для конкуренции на рынке.

Общие цели организации формулируются и устанавливаются на основе ее миссии, определяя к чему она стремиться.

Цели должны обладать рядом характеристик:

  • конкретностью и измеримостью (Что? Сколько?);

  • ориентированностью во времени (Когда?).Различают долгосрочные (горизонт планирования - от 5 лет и выше), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные цели (в пределах года). Обычно организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем средне- и краткосрочные. Чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки;

  • достижимостью, т.е. обеспеченностью ресурсами и не устойчивостью к внешним факторам.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающимися, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Важнейшей задачей руководителя является создание такой организации, которая имела бы четко сформулированные цели, стратегию умножения добавленной стоимости и в которой люди постоянно стремились бы соблюдать установленные принципы, отстаивать корпоративные ценности, воплощать в практику миссию организации.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, в процессе которого определяют, какое влияние оказывают изменения внешней среды на деятельность организации, какие факторы внешней среды представляют угрозу для организации и какие создают дополнительные возможности. Следующим шагом диагностического этапа является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называетсяуправленческим обследованием, или анализом сильных и слабых сторон организации. Это обследование охватывает следующие функции организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, система менеджмента, организационная культура и образ (имидж) организации.

После того как определены миссия, цели, проведен анализ внешней и внутренний среды, переходят к разработке и выбору стратегии организации. Стратегия организации – общий, всесторонний, конкретный, долгосрочный план достижения цели (целей), разрабатываемый высшим руководством организации.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

  1. Ограниченный рост- установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции.

  2. Рост- ежегодное значительное превышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста).

  3. Сокращение – уровень целей устанавливают ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов сокращения: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности), переориентация (например, упрощение производственных операций, изменения в ассортименте товаров).

  4. Сочетание – объединение любых из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями организации, влияют разнообразные факторы. Например, уровень риска, который считает приемлемым руководство компании, предыдущий опыт или фактор времени; т.е. реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. В процессе выбора стратегии часто используют прогнозирование, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития. Главная среди них - генеральная (комплексная, общефункциональная) стратегия, отражающая способы реализации миссии организации. На случаи резкого изменения обстоятельств разрабатывают ситуационные стратегииФункциональные стратегии определяют пути достижения целей организации по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, финансы, кадры, система менеджмента). Функциональная стратегия конкретного подразделения должна тесно сочетаться с функциональная стратегиями других подразделений и с комплексной (генеральной) стратегией организации.

Для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, разрабатываются краткосрочные планы, которые называются тактическими. Они должны обеспечивать достижение организацией поставленных целей и разрабатываются обычно руководителями среднего звена. Дополнительным ориентиром для руководителей всех звеньев и персонала организации, позволяющим избежать дезориентации при реализации стратегии и тактики и неправильного толкования планов, является политика организации в той или иной области (маркетинговая политика, техническая политика, кадровая политика и т.п.).Политика организации позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности организации по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры. Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения в конкретной ситуации. Процедуры – набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования является как можно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы ответить на вопросы, какие ресурсы имеются, и как их следует использовать для достижения целей, разрабатываются бюджеты. Бюджет – это план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.

При распределении ресурсов, которые, как известно, всегда ограничены, используют следующие подходы:

  • по приоритетным направлениям;

  • пропорционально потребностям;

  • равными долями.

Первый подход наиболее целесообразен в сложные периоды, второй и третий – при стабильном развитии организации.

Реализация стратегического плана сопровождается оценкой, осуществляемой на основе четких критериев и процедур. Ее проводят путем сравнения целей и результатов работы. Оценку проводят с максимально возможной точностью и охватом всех уровней организации системно и непрерывно. Оценку используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Организационная функция в менеджменте

Существует динамическое взаимодействие между стратегией организации, ее структурой и средой, в которой она функционирует. Новую стратегию нельзя наложить на уже существующую структуру. Структура зависит от стратегии, и формирование организационной структуры, адекватной стратегии, является залогом успешной деятельности организации.

Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс. Структура позволяет определить место каждого работника в организации, распределить должностные обязанности, а также осуществить координацию задач организации. Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

При построении организационной структуры необходимо выполнить следующую последовательность действий:

  • формирование горизонтальной структуры, соответствующей важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

  • формирование вертикальной структуры, связывающей деятельность высшего уровня организации с деятельностью среднего и низшего звеньев – процесс создания иерархии (скалярный процесс). Так как полномочия обычно передают путем скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд;

  • определение видов деятельности для линейных и штабных (аппаратных) подразделений;

  • делегирование полномочий, т.е. передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за них;

  • установление соотношения полномочий различных должностей;

  • определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные их изменения могут потребовать соответствующих корректировок структуры, т.е. реорганизации. Этот процесс, как и все функции в менеджменте, бесконечен.

В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).

Структуру бюрократической организации разработал немецкий социолог М. Вебер. Бюрократия (механистическая структура) – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

Бюрократическая модель наиболее эффективна с точки зрения накладных расходов, предсказуемости, быстрой и последовательной реализации производственных задач. Для нее характерна строгая последовательность команд, централизация власти и комплекс формальных правил, касающихся организации труда сотрудников. В бюрократической системе нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей. Каждый сотрудник имеет узкий, строго определенные права, обязанности и компетенцию. Вакансии заполняют путем назначения на должность при наличии у кандидата диплома и соответствующих профессиональных качеств.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Однако такие организации, как правило, не способны к внедрению новшеств и у них отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Бюрократическая модель сталкивается с трудностями по мере увеличения неопределенности деловой среды и усложнения производственных задач. Вследствие своей негибкости бюрократическая модель не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешней среды. Вместе с тем ее можно эффективно применять в ситуациях, когда уровень используемых технологий невысок, а среда стабильна.

Модификацией бюрократической модели является поведенческая модель, которая в большей степени учитывает социально-психологические аспекты организационной структуры. Большинство промышленных корпораций функционирует в рамках этой модели. Поведенческая модель означает одновременное функционирование в рамках одной организации двух систем: производственной и социальной. Если в организации удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп не уделяют достаточного внимания, то появляются сбои в производстве товаров и услуг.

Бюрократическую модель нельзя применять без детальной проработки всех составляющих ее элементов. Для того, чтобы учесть различия организаций в целях, стратегических и тактических планах, размерах используют различные системы департаментализации.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуруЭто такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование органической (адаптивной) структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры. Основными типами органических структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной работы организации. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию уровней управления. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Руководители среднего звена, в свою очередь, могут иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собойсферу контроля. Различают две сферы контроля: широкую и узкую. Широкая сфера контроля – это когда руководителю подчиняется большое количество людей, что приводит к плоской (одно-трех уровневой) структуре управления. Узкая сфера контроля, т.е. когда руководителю подчиняется мало людей, приводит к высокой (многоуровневой - больше трех) структуре управления. Ф. Тейлор считал идеальным соотношение руководителей и исполнителей как 1:3. Многие исследователи считают предельно допустимым соотношение 1:5 (8).

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководители низового, среднего и высшего звена, или, с точки зрения функциональных обязанностей руководителя, руководители технического, управленческого и институционального уровней. Руководители технического уровня (низового звена), которых также называют операционными руководителями, занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной бесперебойной работы в производстве или сфере услуг. Руководители управленческого уровня (среднего звена) в основном заняты управлением и координацией разнообразных форм деятельности внутри организации. Руководителиинституционального уровня (высшего звена) заняты в основном формулированием целей, разработкой перспективных планов, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношений организации с внешней средой.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Реализация, руководство и координация

Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы.

Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решенияобеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения – это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения – это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1.Проблема – это ситуация, когда: а) поставленные цели не достигнуты; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Во всех перечисленных случаях решение только восстанавливает норму, откликается на возникшие трудности, т.е. речь идет о реактивном управлении.

2. Проблема – это потенциальная возможность улучшения деятельности организации, или устранения угрозы. В данном случае можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении.

Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии:

  • установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

  • формулировка проблемы в общем виде;

  • сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.

Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.

Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.

Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.

При выборе решения следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения – часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже.

Коммуникационные процессы в менеджменте

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельностиИнформация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами.

Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.

Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:

  • между организацией и внешней средой;

  • между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;

  • между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

  • между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

  • неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

  1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

  2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

  3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

  4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлятьинформационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.

К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.

Совершенствование информационного обмена в организации осуществляется через регулирование информационных потоков, создание системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.

Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности побуждающие людей к действию, особенно при определении содержания и объема работы.

Абрахам Маслоу выдвинул постулат, согласно которому, потребности людей делятся на пять групп и располагаются в виде иерархической пирамиды. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем людей начнут мотивировать потребности более высокого уровня. Иерархия потребностей от более низких к более высоким следующая:

  • физиологические потребности (в пище, воде, крыше над головой);

  • потребность в обеспечении безопасности и защищенности;

  • социальные потребности, т.е. потребность принадлежать к какой-либо группе;

  • эгоистические потребности, такие как самоуважение и признание со стороны других людей;

  • потребность в самореализации или самовыражении.

Иерархия потребностей Маслоу объясняет, почему у людей возникают разные потребности, и почему отдельная личность в разное время может иметь мотивации разных потребностей.

Концепция мотивации Фредерика Герцберга основывается на мотивах труда, которые связаны с удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Герцберг назвал гигиеническими (заработная плата, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.д.), а факторы, влияющие на удовлетворенность - мотиваторами, связанными с работой (творческий рост, успех, продвижение по службе и т.д.). Реализация мотивационных факторов способствует повышению результативности труда, предпринимательской деятельности и удовлетворению потребностей работников.

Теория Дэвида Мак-Клелланда выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти и в причастности. Эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека по мере приобретения им жизненного опыта, обучения.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям, мотивационное поведение работника зависит не только от потребностей, но и от оценки сложности стоящих перед ним задач, их выполнения, ожидания вознаграждения и соответствия этого вознаграждения предпринятым усилиям. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий утверждает, что человек надеется на выбранный им тип поведения как единственно верный для удовлетворения или приобретения желаемого. Это означает ожидание им того, что:

  • полученные результаты превзойдут затраченные усилия;

  • достигнутые результаты будут вознаграждены;

  • ценность вознаграждения будет велика.

Если значение любого из этих факторов незначительно, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получает за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психическое напряжение. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив степень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличат ее.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера:

  • результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, способностей работника и его навыков, осознания работником своей роли в процессе труда;

  • уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения, от веры работника в то, что существует прочная связь между затратами усилий и возможным вознаграждением;

  • достигнутые результаты могут повлечь внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения, самоуважения) и внешнее вознаграждение (похвала руководителя, премия, служебный рост);

  • результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости является удовлетворение, которое отражает меру ценности вознаграждения на самом деле.

Один из наиболее важных выводов из этой теории состоит в том, что не удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, а высокая результативность является причиной полного удовлетворения.

http://www.14000.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 8
Гостей: 8
Пользователей: 0