Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Модели организационного поведения

Развивающая модель
16.12.2011, 19:05

Творчество, созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой она запускается в бизнесе. Притом что по своей природе бизнесу она абсолютно не свойственна. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости, развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Цель этой модели – развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя конечностями, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.

Пояснить это можно следующим примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, о такой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет «пиариться» и всплывет в средствах массовой информации. На стене садика будет висеть золотая табличка, сообщающая, что содержится он именно компанией X, а детишки на утренниках будут петь ее гимн. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика – попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывка денег и т.п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения – большой вопрос.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека – не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали – развились – «отбили» инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному циклу. Для человека же, творческой личности, не существует «площадки отбоя» инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужными. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой! Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления коллапса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего типа требуются совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели – например, восстановление страны, меценатство и т.д. – недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является возможность есть черную икру столовой ложкой.

Третий момент – разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может как существовать в одной отрасли, так и менять сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой, в какой–то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие – не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он отворачивается от бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. Бороться с этим можно лишь одним способом – заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Но и это не все. Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное – то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может – платить необходимо действительно большие деньги. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое. Даже несмотря на то, что это может появиться на ресурсах системы.

Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Его класс во всех областях – и по центральным направлениям бизнеса, и в иерархии власти, и в сфере психологии – должен быть, как минимум, равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной волей, а других форм власти над ними просто не существует.

В развивающей модели бизнес играет с наиболее сложными аспектами человеческого бытия. И с самым сложным человеком – творцом, который, как правило, сильнее любой системы, в которой он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В инновационном бизнесе целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы.

Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В момент создания их еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения становится создание и развитие рынка – одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Рождается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем. А соответственно, не может и желать этого.

Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что говорить о массовом рынке. Простой пример: изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезке выпал мировой успех.

Огромные затраты при развитии новых рынков – причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

Вторая проблема – этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов.

Максимизация риска вообще – характеристика не только развивающей модели, но и всего творчества в бизнесе. Голодный художник быстро учится дать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать на свое существование, на создание действительно гениальных произведений, которые оценят потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в голове любого творца, приводит к созданию бесполезных вещей – дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны. У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность: нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя остальной коллектив, а политика в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Да, психологически им это некомфортно. Строгий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает трения и обиды. К тому же часто процесс, привязанный к творцам, позволяет им шантажировать компанию. Но контроль необходим, без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.

Творцы расходуют больше времени и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Всякий творец, завершая любое произведение, знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если дать ему волю, он начинает переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Испытывая трудности со спросом на суперновую продукцию, она вдобавок получает проблемы с ее стоимостью. Отчасти этим объясняется высокая цена на любые новинки. Покупают по-настоящему творческий продукт вначале только энтузиасты, пока массовый потребитель ждет удешевления.

Третий фактор, который смещают творческие коллективы, – потребительские свойства продукции. Это, может быть, самое опасное из всех смещений. В ходе разработки приходит креативная идея. Возможно, предлагаемое творцами решение лучше того, параметры которого заранее оговаривались. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строго соблюдать потребительские свойства, параметры времени и бюджетов.

Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что без него вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Продавец понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и в своих потребностях осознанно скромен. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства – эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, – гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при патологической жадности российского топ–менеджмента на нынешнем этапе) ожидать чего–либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот – оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.

Творец психологически всегда ожидает не какую–то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала – окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу. И часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несут делец и компания.

Поэтому для эффективного управления творческой системе необходим администратор. Если руководитель такой же творец, в отсутствие администратора компания разорится. Это подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений. Мораль: вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.

В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой – могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала – независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу-хау, прекрасно понимает: как раз ноу-хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом – преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.).

http://becmology.ru




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 21
Гостей: 21
Пользователей: 0