1. Основы теории и методологии инноватики

Проблема инновационного развития — предмет пристального внимания экономистов. Сложность проблемы вызвала к жизни различные концепции, каждая из которых акцентирует внимание на исследовании того или иного ее аспекта. В конечном счете, из этих концепций сформировалась теория инновационных процес­сов, или инноватика.

Инноватика — область науки, изучающая закономерности развития инновационных процессов [2,2].

Практики различных уровней — на предприятиях, в министер­ствах и ведомствах, региональных администрациях — занимаются вопросами организации инновационных процессов в пределах своей компетенции. В той или иной степени они являются инновацион­ными менеджерами, а род их деятельности относится к инноваци­онному менеджменту.

Инновационный менеджмент — это организация и планиро­вание (включая мотивацию и контроль) процессов разработки и внедрения новшеств на объектах различных уровней, направ­ленные на достижение инновационных целей этих объектов.

Инновационные цели — это часть обшей системы целей. Они связаны с потребностью обновления протекающих в организации процессов.

В инновационном менеджменте можно выделить практическую и научную составляющие. Практическая составляющая проявля­ется в осуществлении конкретных управленческих действий в той или иной сфере, например в сфере производства. Но в основе этих действий лежат определенная методология, понятийный аппарат, приемы, разработка которых может быть отнесена к научной со­ставляющей. Последней и является уже упомянутая инноватика.

Промышленное развитие — это переход от одного технологического этапа к другому.

Г. Менш попытался показать, что в результате появления ба­зисных нововведений возникают новые предприятия, циклы, раз­вития которых оказываются в большой степени взаимосвязанны­ми. При этом предложение новых товаров на начальной стадии, как правило, отстает от спроса. Поэтому производство в этот пе­риод характеризуется высокими темпами роста. Г. Менш связыва­ет цикличность экономики с цикличностью нововведений и фаза­ми развития новых предприятий. Он говорит о моменте, когда производство новых товаров начинает превышать спрос. С этого времени фирмы начинают искать выходы на внешние рынки, па­дает норма прибыли и все меньше средств направляется на инве­стиции. Капиталы устремляются на финансовые рынки. Рано или поздно спекулятивные финансовые операции достигают гигант­ских размеров, и норма прибыли в денежно-кредитной сфере опус­кается ниже нормы прибыли в промышленности. Это означает, по мнению Г. Менша, что данная сфера готова к инвестициям в ре­альный сектор.

Г. Менш предложил классификацию нововведений. Он выделил три крупные группы — базисные, улучшающие и псевдоиннова­ции. Базисные инновации разделены на технологические (образуют новые отрасли и новые рынки) и нетехнологические (изменения в культуре, управлении, общественных услугах). Между нововведе­ниями существует конкуренция за ресурсы, ибо каждый вид ново­введений требует определенных затрат труда и капитала.

Процесс движения от одного технологического пата к другому происходит посредством перехода от базисных нововведений к улучшающим и далее к псевдонововведениям.

Г. Менш отмечает, что технологический пат приходится на фазу рецессии длинной волны. В стадии депрессии экономика ока­зывается структурно готовой для перехода к новым базисным нововведениям. Именно на данной стадии образуются кластеры базисных нововведений. Это один из краеугольных моментов тео­рии Г. Менша.

Он рассматривает связь рыночного механизма и перерывов в потоке базисных нововведений и отмечает в связи с этим ряд недостатков рынка: его неспособность переориентировать потоки ресурсов из "старых" отраслей в "'новые"; стремление фирм эко­номить на затратах на нововведения; желание получать прибыль в краткосрочном периоде, что препятствует принятию долгосрочных решений, которые необходимы для базисных нововведений.

Многие положения концепции Г. Менша были критически рас­смотрены и развиты другими авторами. В частности, немецкий экономист Л. Кляйнкнехт уточняет тезис о формировании кла­стеров нововведений на стадии депрессии. Он считает, что кла­стеры нововведений-продуктов действительно образуются на фазе депрессии, а вот кластеры нововведений-процессов — на повы­шательной стадии длинной волны. В работе, написанной со­вместно с Р. Кумбсом, Кляйнкнехт предлагает следующую клас­сификацию нововведений, которая позволяет, на наш взгляд, более четко разграничить инновации-продукты и инновации-процессы:

•   "чистые" нововведения-продукты, предназначенные для конечного потребления;

•   новые медицинские процедуры, аппараты и лекарства;

•   новые инвестиционные товары, предназначенные прежде всего для производства потребительских товаров и услуг;

•   новые технические устройства и новые материалы, использо­вание которых возможно в производстве как инвестиционных, так и потребительских товаров;

•   научные инструменты, которые предназначены для лабора­торных исследований, но в дальнейшем могут быть исполь­зованы и в промышленных целях;

•   "чистые" нововведения-процессы, которые направлены толь­ко на экономию факторов производства.

2. Нововведения как объект инновационного менеджмента

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающи­еся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых техно­логий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают тех­нологические, научные и научно-технические, социально-органи­зационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воп­лощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводствен­ного цикла, нововведения (инновации) различаются по типоло­гии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздей­ствию на экономические процессы.

Это означает, что инновационная деятельность является не еди­ничным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправлен­ной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Иннова­ционная деятельность может быть представлена как процесс твор­чества и создания новшества, реализуемый как максима иннова­ционной альтернативы, инновационной потребности и предпри­нимательских усилий.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа вос­приятия и мотивации, а также умения рисковать.

Технологический прогресс, развивающийся в виде революци­онных, скачкообразных изменений, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде "прорывов", т.е. научных от­крытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повы­шения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В ре­зультате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и со­пряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.

3. Управление инновационными процессами

3.1 Роль функционального управления в инновационной деятельности

Анализ стратегии большинства промышленных компаний свидетельствует о том, что продуманная система обновления производства, основанная на использовании эффекта разнообразия, является основным направлением развития производства. Монопродуктовая, моноотраслевая, основанная на крупносерийном производстве стратегия фирмы фактически не обеспечивает высокой конкуренто­способности продукции и требуемую норму доходности.

Однако не следует забывать, что модель обновления для каждой фирмы имеет сугубо индивидуальный характер и является результа­том тщательного анализа внутрифирменных возможностей. Выбрать оптимальную модель обновления, учитывающую специфику и воз­можности фирмы и ориентированную на удовлетворение всего мно­гообразия потребностей рынка, способен только сам производитель. Стратегия обновления, рассчитанная на долгосрочный период, должна быть основана на деловой стратегии фирмы, которая обес­печивает необходимую концентрацию материальных, человеческих и финансовых ресурсов. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопленного фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребно­стей рынка на основе создания разнообразных многофункциональ­ных товаров и услуг, и при этом не подвергается дестабилизирую­щему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса [1,113].

 Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные под­разделения НИОКР, производства и маркетинга.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения, функциональных подсистем или ключевого функционального направления внутри фирмы, а также к реализации мероприятий по управлению текущей и основ­ной деятельностью всех функциональных подразделений. Факти­чески это означает, что крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности. Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой, по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, на­правлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.

Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем пла­не развития компании, активно поддерживает общую деловую стра­тегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного ста­туса компании. Задачи и практические шаги по обеспечению управ­ления подразделениями или направлениями бизнеса осуществляют руководители подразделений в рамках функциональной стратегии.

3.2 Стратегический этап инновационного управления

Центральной задачей стратегического этапа процесса управле­ния является выбор и реализация инновационной стратегии, наибо­лее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирмен­ным возможностям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции иннова­ционная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долго­срочных целей максимизации дохода и плодотворного роста.

Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно "заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последую­щим управлением реализацией этой стратегии [1,118].

3.3 Оперативный этап инновационного управления

Оперативный инновационный менеджмент является важной со­ставной частью управления инновационной деятельностью. Опера­тивный менеджмент опирается на системы оперативного управле­ния НИОКР, производством, персоналом, техническим обслужи­ванием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции и т.д.

Целью операционной системы управления инновационной деятель­ностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления включает сле­дующие элементы [1,121]:

1.  Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может под­разделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и т.д.

2.  Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направ­ление движения ресурсных и информационных потоков. Для процес­сов управления особенно важна информация об обратной связи.

3.  На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.

4.  На основе приема сигнала об отклонении хода процесса ме­неджер должен принять решение по корректировке процесса и про­вести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального функционирования процесса.

5. Оперативное планирование в ходе производственного процес­са заключается в определении расчетных показателей и эффектив­ности контролируемого процесса.

6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием систе­мы осуществляется в замкнутой системе производства как на выхо­де (из процесса), так и на входе.

4. Организационные формы инновационной деятельности

Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децент­рализованных структур. Своеобразие инновационного развития зак­лючается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций.

С одной стороны, инновационный процесс — это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертывания производства. Все стадии инновационной системы, от фундамен­тальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности иннова­ционного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность ста­дий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.

С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочислен­ными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммер­циализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обяза­тельно должно осуществлять полный набор инновационной пред­принимательской деятельности: от стадии НИОКР до маркетинга и продаж [1,84].

В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирмен­ные взаимодействия, т.е. процессы диверсификации, межфирмен­ной кооперации и т.д. Повышение инновационной активности тес­но связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлени­ем инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированное (т.е. включенности) инноваци­онных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.

Современная инновационная фирма характеризуется многообрази­ем организационных структур, возникающих вследствие как многова­риантности и малой детерминированности инновационных процес­сов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управлен­ческими структурами и восприимчивостью производственного ап­парата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современ­ной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных, структур и форм иннова­ционного бизнеса. Правда, наметившаяся узкая специализация ин­новационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух- и трехуровневыми организационными структурами.

В инновационной организации XXI в. революционные преобразо­вания должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые и другие структуры, которые станут самостоятельными внут­ренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информационными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках "интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внут­ренних или так называемых организационных рынков внутри ассо­циации.

Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархиче­ское построение, становится совокупностью самостоятельных кол­лективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам [1,90].

Наличие множества форм организации образует пространствен­ную рамку системы, а множества участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.

Эволюция инновационной организации как системы тесно свя­зана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграцион­ных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнооб­разного индивидуализированного, рыночного спроса, диверсифика­ция первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производ­ственных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств к другим.

Способность организации к различным формам диверсифика­ции формируется на основе ключевых отраслей, технологий, ви­дов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необхо­димым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.

Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой ком­пании или совместного предприятия применяется недиверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конку­рентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсифика­ции в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций.

5. Роль инвестиций в инновационном процессе

Успех инновационной деятельности в значительной степени оп­ределяется формами ее организации и способами финансовой под­держки. По мере того как новые научные разработки и технологии становятся основополагающими составляющими национальной силы государства, развитые страны находят разнообразные возмож­ности для поддержки и развития инноваций. При этом ширится разнообразие методов финансирования инновационной деятельно­сти и спектр мероприятий по косвенной поддержке инноваций.

Известно, что научный потенциал определяется в первую оче­редь фундаментальными исследованиями наук, объемами инвести­ций на развитие научных исследований, а также числом патентов и лицензий, вкладом в мировую научную литературу и проч. Расходы на НИР в ведущих индустриальных странах составляют около 3% ВНП. Так, общий объем финансирования исследовательских разра­боток в США в 1998 г. составил около 200 млрд. долл., а в остальных странах "большой семерки" — менее 200 млрд. долл.

Сегодняшнее состояние инновационной деятельности и инвестици­онного климата в России не соответствует требованиям цивилизован­ного развития экономики. Сужающиеся возможности государственно­го сектора в финансировании научных исследований и разработок, нехватка собственных средств у предприятий не восполняются при­током частных инвестиций [1,189].

Развитие инновационной деятельности возможно только на ос­нове развитой системы финансирования. В экономике рыночного типа субъектами финансирования выступают самостоятельные предприя­тия, промышленные компании, финансово-промышленные груп­пы, малый инновационный бизнес, инвестиционные и инноваци­онные фонды, органы местного управления, частные лица и т.д.

Все они в той или иной форме участвуют в воспроизводствен­ном процессе и опосредованно способствуют развитию инноваци­онной деятельности. Принципы организации финансирования дол­жны быть ориентированы на множественность источников финан­сирования, на гибкость и динамичность отдельных элементов системы и предполагать быстрое и эффективное внедрение инно­ваций с их последующей коммерциализацией, обеспечивающей рост финансовой отдачи от инновационной деятельности.

Мировая практика инвестиционной деятельности показывает, что одним из наиболее перспективных и пользующихся быстро ра­стущим спросом является финансирование инвестиционных и на­учно-технических проектов. Это направление особенно актуально для стран и регионов, которые нуждаются в расширении, модернизации и обновлении производства, в том числе капиталоемких отраслей, а также наукоемких производств.

6. Причины, факторы и формы сопротивления изменениям

Во многих источниках под сопротивлением понимается явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Такое сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие труд­ности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первооче­редных дел.

Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных принципа, кото­рые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям [2,258].

1.  Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидание людей по поводу соб­ственного будущего, сопротивление возникает в случае, как нега­тивного восприятия идеи перемен, так и позитивного.

2.  Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.

3.  Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4.  То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руко­водства относительно предстоящих изменений.

Существует три основные причины негативного отношения к изменениям: рациональный, личный и эмоциональный и различные методы преодоления этой негативности.

Основная проблема организационных изменений заключается в том, что люди очень часто упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Зачастую изменениям сопротивляются те люди, которые должны осуществить большую часть преобразований. И что самое удивительное, люди противят­ся не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно отвечают их собственным интересам.

Вот шесть причин сопротивления изменениям:

1)  предсказуемый отрицательный результат — очень часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздейст­вие на человека или группу, которые им подвергаются;

2)  боязнь того, что работы станет больше, — сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузят­ся. Пол Стрибл, руководитель Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD), утверждает, что люди противятся переменам, прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирую­щих отношения работников с организацией;

3)  необходимость ломать привычки — изменения предпола­гают отказ работников от сложившихся привычек. Эта причина особенно характерна для руководящего персонала. В процессе из­менений чаще всего приходится менять или ломать стереотипы обычного поведения. Формула "приказать и проконтролировать исполнение приказа" не только устарела, но и гасит инициативу и творчество. Поэтому для персонала эта проблема остается одной из самых важных, так как полностью поменять стереотип своего поведения практически невозможно, ведь придется изменить образ своей жизни;

4) недостаточность информации — организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изме­нять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем. Высшие руководители редко выступают с речами, в которых были бы разъяснены предлагаемые изменения; управляю­щие высшего ранга рассылают мало меморандумов, а в газетах, выпускаемых на предприятиях, публикуют мало вдохновляю­щих историй. Наемным работникам предоставляется полная сво­бода вопрошать, когда, где, как, а самое главное, почему что-то надо менять, и давать собственные гипотетические ответы на эти вопросы;

5)  неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого — очень часто инициаторы изменений оказыва­ются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квали­фицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеж­дений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность. Люди, проводящие изменения, чаще всего получают поддержку при внедрении новых технологий на предприятии или производстве нового продукта, но при внедрении новой организационной мо­дели сталкиваются с огромным сопротивлением или результат от этих действий оказывается слишком мал;

6)  мятеж работников — люди противятся изменениям, по­тому что воспринимают их как нечто навязываемое им. Они сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает, когда зна­комое утрачивает смысл. Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться.

7. Способы преодоления сопротивления изменениям

Многие эксперты приводят различные системы методов преодоле­ния сопротивления организационным изменениям. Эти методы могут различаться по количеству и названию, но их содержание практически не отличается и очень близко к методологии классика данной проблематики Дж. Коттера.

В 1979 г. Джон Коттер и Леонард Шлезингер опубликовали статью, в которой предложили таблицу, описывающую достоинст­ва и недостатки различных стратегий осуществления изменений.

Чтобы изменить свое отношение к старым моделям и выработать новую систему обязанностей необходимо создать программы организа­ционно-культурных перемен, элементы которых Дж. Коттер опре­деляет следующим образом [2,196]:

•   аргументация необходимости срочных изменений — оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кри­зисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шан­сов для предприятия;

•   создание коалиции — определение команды влиятельных руко­водителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

•   разработка перспективы, которая при организационных изме­нениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

•   содействие реализации перспективы — разъяснение содержа­ния перспективы и стратегии путем проведения всеохваты­вающей информационной и коммуникационной политики;

•   делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стиму­лирование незаурядных идей, создание благоприятных усло­вий для экспериментов, творчества и инноваций;

•   планирование и достижение успеха в краткосрочном плане — быстрый успех, в достижении которого по возможности участ­вует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

•   консолидация первых достижении и принятие новых проек­тов изменений — растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и концентрации усилий на внедрении но­вых процессов;

•   институционализация нового образа действия — увязка отно­шений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.