1. Основные предпосылки, виды и формы интеграции организаций

Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и российской экономике, а также обострения конкуренции между странами и компаниями все большее распространение приобрета­ют процессы интеграции. Понятие интеграции стало широко использоваться в        1950—60-е годы, сначала для отражения процессов, происходящих на уровне межнациональных образований и блоков (например, интеграция стран капиталистического или социалисти­ческого лагеря), а позже под влиянием тенденции к всеобщей эко­номической интеграции было перенесено на уровень организаций. Оно трактуется как объединение усилий ряда организаций для дости­жения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособ­ности и повышения эффективности        [7, с. 66].

Выделяют два основных  вида интег­рации организаций:

- горизонтальную, когда происходит объединение усилий разных организаций для реализации каких-либо общих целей (например, создание ассоциаций, общих финансовых органов, органов управ­ления имуществом, группировок, формирование финансово-промышленных групп);

- вертикальную, когда объединяются предприятия, связанные между собой технологически, по участию в цепочке создания ценностей (для проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т. п. производится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляются постоянные функции).

Наряду с этим в практике слияний и объединений нередко вы­деляют третий тип интеграции, который представляет собой ком­бинацию первых двух и называется диагональной интеграцией.

Процесс интеграции приводит к формированию целостных об­разований   из  самостоятельно   функционирующих   организаций, каждая из которых воспринимает другие организации и компании, как части единого экономического организма. При этом особую ценность представляют не только инициатива и умение видеть не­заполненные ниши, но и способность соединять разные экономи­ческие структуры, налаживать четкую, надежную сеть взаимодей­ствия между субъектами хозяйствования. Благодаря соединению потенциалов различных предприятий, дополняющих друг друга, создается синергетический эффект, что приводит к росту эффек­тивности интеграционного образования.  Крупные интегрированные структуры составляют каркас эко­номики ведущих стран и мирового хозяйства в целом, обеспечива­ющий конкурентные преимущества за счет интеграции ресурсов.

2. Организация, как объект менеджмента. Сущность и признаки организации. Классификация организаций

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделе­ния обязанностей и иерархической структуры; общественное объеди­нение, государственное учреждение» [1, с.39]. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому име­ют самое различное назначение, размеры, строение и другие харак­теристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объек­тов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требу­ются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечи­вающие эффективную совместную деятельность работников.

Организация – обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

- количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;

- наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

- обособленность, «границы», которые отделяют одну орга­низацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т. е. взаимодействие с внешним окружением;

- управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участка, отделения, заводоуправления, генерального директора, совета директора.

Кроме этого, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пре­делах, осуществлять саморегулирование своей деятельности [6, с. 107].

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначе­ния, может быть описана с помощью ряда параметров, среди кото­рых главными являются: целевое назначение, правовая и норматив­ная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и рас­пределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организа­ционную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединя­ет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются:

- формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы. Формальные организации можно разделить на простые (направлены на достижение одной конкретной цели) и сложные (направлены на достижение многих целей);

- неформальные организации, работающие без четко определен­ных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Формальные организации подразделяются на коммер­ческие и некоммерческие. Коммерческие преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Некоммерческие не стремятся из­влекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы.

3. Новые организационные формы в структуре экономики

Структура экономики, т. е. количественное и качественное соот­ношение предприятий и организаций разного типа и назначения, имеет большое значение для ее эффективного функционирования и развития. В связи с построением в нашей стране рыночных отноше­ний в ней происходят радикальные изменения. Приватизация предприятий, начавшаяся в начале  90-х годов с таких отраслей, как тор­говля, общественное питание и бытовое обслуживание населения, в последние годы охватила организации более крупных, фондоемких, наукоемких, ресурсодобывающих отраслей и прежде всего топливно-энергетического, машиностроительного комплексов, транспорта и связи, которые составляют основу производственного потенциала страны.

В структуре экономики преобладают коммерческие предприятия, доля которых в     1996 г. составила 82%. В их составе наибольший удель­ный вес приходится на акционерные общества и товарищества (39,8% от общего числа предприятий и организаций страны), доля государ­ственных и муниципальных предприятий сократилась до 14,6% [1, с. 45].

Преобладающей формой стали акционерные общества закрытого типа и товарищества с ограниченной ответственностью (29,4% от общего числа организаций). Деятельность акционерных обществ ре­гулируется не только Гражданским кодексом, но и принятым в соответствии с ним Законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г., которым детально определены условия их образования, фор­мирования уставного капитала, управления, реорганизации и ликви­дации.

Под влиянием изменений, которые происходят в мировой и оте­чественной экономике, появляются новые формы интеграции органи­заций, которые повышают конкурентоспособность России и способ­ствуют ее выходу из кризисного состояния. Прежде всего, это финан­сово-промышленные группы и предпринимательские союзы.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют в своем составе промышленные предприятия, исследовательские организации, тор­говые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании.

Главными целями их интеграции являются:

•   концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных на­правлениях развития экономики;

•   ускорение научно-технического прогресса;

•   повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий;

•   осуществление прогрессивных структурных изменений в про­мышленности страны;

•   формирование рациональных технологических и кооперацион­ных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

При создании ФПГ должны реализовываться принципы постепен­ности и эволюционности формирования; диверсификации и межот­раслевой интеграции производства; сочетания крупных, средних и малых предприятий и организаций; демонополизации производства и перехода к олигопольной конкуренции.

Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных ко­операционных соглашений, объединяющих компании разных разме­ров и форм собственности. Это достаточно гибкая структура, позво­ляющая входящим в нее организациям координировать свои действия, привлекать новых партнеров, даже конкурировать между собою.

4. Модели организаций как объектов управления

В теории организаций выделяют четыре типа моделей, отражаю­щих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятельности.

Первая модель

Она известна под названием «модель механистической конструкции организации», сформировалась в конце прошлого века и получила широкое распространение в первой четверти XX в. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента. Родоначаль­ник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффектив­ность с точки зрения факторов времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и  последующий оптимальный сбор их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию.

Механистическая модель организации (ее также называют моде­лью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-эко­номические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточ­но учитываются роль и значение человеческого фактора в эффектив­ной работе организации, а в качестве базы используются такие поло­жения школы научного менеджмента, которые критически оценива­ются современной наукой и практикой [3, с. 23]. Это, например, приоритетная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста дохо­дов; широкое использование аналитических методов, результаты ко­торых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике; стремление к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «муд­рее, чем рынок», и т. п.

Все это ставит определенные рамки в использовании механисти­ческой модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель

Эта модель построена на определении организации как коллекти­ва, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработ­ки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

Модель организации строится исходя из главного положения тео­рии о том, что важнейшим фактором производительности на пред­приятии является человек как социальный деятель. Поэтому элемен­тами модели являются такие составляющие, как внимание к работа­ющим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в приня­тии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое вни­мание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели про­изводительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наи­более полное раскрытие способностей работающих за счет их вовле­ченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработ­ки управленческих решений.

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в органи­зации и управлении персоналом, что, в конечном счете, должно приво­дить к выполнению целей предприятия. При этом организация обес­печивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполне­ния поставленных задач; управление же означает личное и конкрет­ное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с дости­жением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т. д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Такой подход требует разработки специальных методов, позволя­ющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда. Возмож­ности модели, построенной на основании теории человеческих отно­шений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется толь­ко на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчи­нении ему всех остальных факторов производства.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе модели могут рассмат­риваться как «закрытые», т. е. не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней среды.

Третья модель

В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерар­хической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее осно­ву составляет общая теория систем (основополагающий вклад за ру­бежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в на­шей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом,                  Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многи­ми другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным на­правлениям). Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внеш­ней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информа­цию, т. е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны, кото­рые создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Это, прежде всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: постав­щики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, професси­ональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др. Важнейшая роль здесь при­надлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Значение факторов внешней сре­ды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих среду менеджмента (рис. 1). Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций [1, с. 52].

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздей­ствием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структу­ра предприятия, его культура и ресурсы.

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров ста­новится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия  действуют по соб­ственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнози­рования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность органи­зации при этом оценивается как системная целесообразность, учи­тывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т. е. ресурсы, получаемые из окружа­ющей среды. При этом не исключается ситуация, при которой под­держание непрерывного потока ресурсов в организации может при­водить к ухудшению степени достижения ее целей.

            Рисунок 1 – Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Четвертая модель

Эта модель представляет предприятия как общественные организа­ции, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внут­ри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, про­изводства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые по­ставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются про­дукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, кон­курентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 80-х годов) составляет теоретическая концепция заин­тересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В качестве границы учета их интере­сов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход прак­тически означает принятие за основу стратегии ограниченной опти­мизации, при которой достижение какой-либо одной цели организа­ции лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне.