85. ПРИНЦИПЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Все принципы управления персоналом можно разделить на три группы.

1. Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом (научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость).

2. Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в организациях: принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия и его оптимизации; принцип ком-плиментарности управленческих ролей на предприятии.

3. Частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала (принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала).

Общими принципами антикризисного управления являются следующие.

1. Принцип системности. Системный характер управления предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования человеческого капиталаорганизации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции, трудоустройству.

2. Принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп организации. Профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

3. Принцип уважения человека и его достоинства состоит в максимальном развитии инициативы, профессиональных навыков; поощрении достижений сотрудников; создании возможностей для творческого роста; в защите прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

4. Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

5. Принцип горизонтального сотрудничества. Сегодня наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления при отсутствии жесткого контроля сверху.

6. Принцип правовой и социальной защищенности.

Частные принципы антикризисного управления.

1. Принцип учета долгосрочной перспективы организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации.

2. Принцип интеграции и сплоченности коллектива состоит в воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от стремления сотрудников к саморазвитию, к повышению квалификации и уважения работников друг к другу.

3. Принцип участия сотрудников в принятии решений, который предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, повышает производительность труда.

4. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала, представляющего собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.

5. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. Для этого проводятся опросы (анонимные), собирается информация о том, что думают работники о деятельности руководителя и организации в целом.

6. Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджерам необходимо сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, а при возникновении конфликтов использовать их возможности и авторитет.

86. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.

Бытует мнение, что конфликт – это явление всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Однако это не так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.

Позитивные функции конфликтов:

– в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

– становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;

– происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

– конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;

– снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;

– проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

– конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

– часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

– формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;

– чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

– после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;

– сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»).

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой.

2 этап – развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление.

3 этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной – никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

4 этап – завершение конфликта различными способами и методами.

87. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

– горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

– вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

– смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

– деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

– личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

– симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

– ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

– скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

– открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

– объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

– субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. По своим последствиям конфликты бывают:

– конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

– деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

88. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно разделить на три группы: возникающие в процессе труда, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

К первой группе относятся:

– недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса;

– взаимозависимость заданий, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы;

– усталость организационной структуры, нечеткое распределение прав и обязанностей, порождающее двойное или тройное подчинение исполнителей. В результате подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступающие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд;

– ограниченность ресурсов, а выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликтам;

– неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие достоверной информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других;

– недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате такому работнику не доверяют выполнение отдельных видов работ, поэтому одни работники перегружены работой, а другие перегружены ею;

– неблагоприятные физические условия, такие, как посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места;

– неопределенность перспектив роста, при этом работник работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

Ко второй группе относится психологический феномен человека, проявляющийся в чувстве обиды и зависти; взаимных симпатиях и антипатиях людей.

Третья группа включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются агрессивные и враждебные люди, не умеющие контролировать свои эмоции. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, его нетерпимость к критике, невнимание к нуждам и проблемам подчиненных и т. п.

Причины только тогда являются причинами конфликтов, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта становится сам руководитель, менеджер, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии, антипатии.

Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными.

89. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ

Существует несколько тактических приемов разрешения конфликтов, они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями.

Стиль ухода или уклонения от конфликта. Он связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Если конфликт имеет объективные причины, данный подход благоприятен, т. к. дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубляться.

Стиль сглаживания (приспособления). Используется, когда одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, ранг ее оказывается более высоким, и она предоставляет другой стороне возможность получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не проигрывает. Этот стиль ослабляет накал страстей, позволяет осмыслить ситуацию и сохранить хорошие отношения. Однако обладатели такого стиля хоть и оцениваются окружающими положительно, но часто воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль принуждения (решения конфликта силой в свою пользу). Характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиции другой стороны. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, поэтому он часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п.

Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена и главенствует лишь одна точка зрения. При этом у окружающих складывается неблагоприятное мнение об индивиде, использующим этот стиль.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, т. к. сама проблема остается нерешенной. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив.

Стиль решения проблемы (окончательного разрешения конфликта). Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Использование такого стиля выгодно всем. Во-первых, оппоненты становятся партнерами, а следовательно, улучшается ситуация в организации. Во-вторых, проблема разрешается и перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при использовании любого другого стиля. В основе этого стиля лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое тем не менее необходимо преодолеть и изжить.

Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.

90. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах организаций управляемы. В сложных ситуациях, когда разнообразные походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.