Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Стратегический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В.

Глава 11. Контроль реализации стратегии организации
30.12.2011, 12:51

11.1. Понятие стратегического контроля

Контроль (фр. controle — проверка) — функция стратегического менеджмента, которая предполагает диагностику деятельности объекта управления, оценку результатов реализации стратегии и проверку соответствия состояния объекта поставленным целям.

Стратегический контроль — особый вид контроля, который заключается в наблюдении за процессом страте­гического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить достижение организацией стратегических целей.

В процессе контроля выявляются изменения ситуации и вносятся поправки, помогающие как можно эффективнее реализовать стратегию. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами, посредством которой можно получить информацию о состоянии объекта управления. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданных стратегических целей, а также своевременное принятие мер по их ликвидации.

Например, если организация планирует обеспечить удовлетворение растущего спроса на свою продукцию и добиться 10 %-го увели­чения чистой прибыли, то контроль будет состоять из наблюдения за деятельностью организации и методов корректировки, направ­ленных на то, чтобы чистая прибыль организации на самом деле выросла на 10 %.

Система контроля должна обладать следующими характеристиками:

1.  Интегрированность в общую систему управления — введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2.  Объективность — получение детально проверенной информации.

3.    Точность — предоставление полной и правильной информации.

4.  Своевременность — предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5.  Гибкость — введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне организации.

Рассмотрим каждую из них более подробно.

Во-первых, система контроля должна быть ин­тегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и так­тику для установления дополнительной системы контроля. Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти со­ображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируе­мая система контроля будет пронизывать всю организацию.

Во-вторых, система контроля должна быть объективной, то есть должна ис­пользовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь видеть «над» цифрами. Он может проделать огромную работу по сокращению себестоимости продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зави­сеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

В-третьих, система контроля должна быть тщательно продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем поль­зы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

В-четвертых, информация, поступающая через сис­тему контроля, должна быть своевременной. Это означает, что менеджер дол­жен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна посту­пать к менеджеру по мере необходимости.

Необходимость своевременности зависит от уровня неопределенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше надобность в своевременной информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую неделю или месяц.

В-пятых, система контроля должна обладать гибкостью, т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри орга­низации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фир­ме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50 % сы­рья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.

Таким образом, эффективным системам контроля свойственны следующие характеристики: они интегрированы с другими системами организации и составляют с ними единое целое; объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.

Выделяют следующие функции контроля:

1.  Своевременное выявление и прогноз отклонений от заданной программы реализации стратегии. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о конкретной ситуации.

2.  Диагностическая функция — ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

3.  Функция обратной связи, которая позволяет руководителю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.

4.  Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

5.  Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

6.  Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.

7.  Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к доб­ро­со­ве­стному труду.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1)  оценки рабо­ты организации;

2)  сравнения качества ее работы со стандартами, установленными целями;

3)  корректировочных действий, направленных на обес­печение реализации намеченного.

На рис. 11.1 изображен алгоритм осуществления процесса кон­т­роля.

Согласно представленному алгоритму при несоответствии качества работы ор­ганизации намеченным планам или существующим стандартам руководство проводит корректировочные действия, необходимые для достижения целей. И напротив, если качество работы соответ­ствует планам и стандартам, то необходимость в корректировочных действиях отпадает.

 

Рис. 11.1. Алгоритм процесса контроля

 

Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпри­нять, чтобы сделать процесс стратегического управления более эф­фективным, он должен провести оценку качества работы организа­ции на текущий момент.

 

11.2. Методы оценки работы организации

Оценка качества работы организации и реализации стратегии осуществляется с помощью стратегического аудита.

Стратегический аудит — проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление.

Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т. е. за­трагивать все этапы процесса стратегического управления, либо направ­ленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит мо­жет быть формализованным, т. е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менед­жеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.

Универсального способа проведе­ния стратегического аудита не существует, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее конкретным нуждам.

Существуют несколько общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического аудита, которые мож­но объединить в две группы: методы качественной оценки и мето­ды количественной оценки.

Методы качественной оценки работы организации. Это оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изу­чаются и прорабатываются, чтобы стать основой для стратегическо­го контроля. Считается, что качественную оценку работы легче все­го провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наи­более важные аспекты деятельности организации. Вот некоторые из этих вопросов.

1.  Есть ли возможность улучшить финансовую политику компании в отношении капиталовложений, фи­нансирования и т. д.?

2.  Определены ли компанией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она возможности для этого?

3.  Есть ли у компании реальный план, как добиться оптимального превосходства над конкурентами с учетом своих возможностей?

4.  Возможно ли достижение главных целей компании в данном сегменте рынка?

5.  Возможно ли привлечение инвестиций других компаний?

6.  Ищет ли компания новые способы вложения капитала?

7.  Позволяют ли основные ресурсы компании добиться ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых областях ее деятельности?

8.  Есть ли у компании такие сферы деятельности, в которых добиться преимущества над конкурентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано ли сохранение этих сфер деятельности?

9.  Определила ли компания свои наиболее важные сферы деятельности?

10.  Если конкуренты имеют преимущества, то может ли компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?

11.  Если компания многоотраслевая, то имеется ли необходимая система управления и контроля?

Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому при­менять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительны­ми. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического управ­ления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная оценка работы организации. Это оценка работы организации, результаты которой количественно обобщаются и прорабатываются с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.

Хотя полученные таким образом данные более легко обрабо­тать, чем данные, полученные при качественной оценке работы ор­гани­зации, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также очень субъективен.

Количественная оценка работы организации осуществляется по следующим показателям:

-       количество единиц продукции, произведенное за единицу вре­мени;

-    себестоимость производства;

-    продуктивность производства;

-    коэффициент текучести рабочей силы;

-    уровень про­гулов;

-    уровень продаж и уровень их роста;

-    уровень чистой прибы­ли;

-    уровень выплачиваемых дивидендов;

-    прибыль на акции;

-    доля рынка, которой обладает организация;

-    уровень доходов от акций и др.

В заключение следует отметить, что контроль за реализацией стратегии является очень важным этапом процесса стратегического менеджмента, который позволяет своевременно корректировать все предыдущие этапы и наиболее эффективно действовать организации в сложных рыночных условиях.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Определите место контроля в процессе стратегического менеджмента.

2.  Какими характеристиками должна обладать эффективная система стратегического контроля?

3.  Сформулируйте основные функции стратегического контроля.

4.  Что такое обратная связь и каково ее назначение?

5.  Назовите этапы стратегического контроля.

6.  Что включает в себя стратегический аудит?

7.  Какова структура методов качественной и количественной оценки работы организации?





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 18
Гостей: 18
Пользователей: 0