Слово стратегия очень древнее, происходит от греческого strategia — искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что в Древней Греции наиболее талантливые и удачливые полководцы умели правильно принять решение, когда воевать, а когда вступать в переговоры с противником, а также организовать обеспечение армии. Они являлись стратегами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство — одному человеку или же это так называемое народное творчество, — продолжаются по сей день. Пока большинство исследователей считают, что Сун Цу — это реальный исторический персонаж.

Таким образом, уже с древних времен понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения организации или отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

В общем понимании стратегии взгляды современных исследователей совпадают, хотя при расшифровке отдельных его составляющих раскрываются различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

−     содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

−     поддерживать инициативу;

−     концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

−     предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

−     обозначать скоординированное руководство;

−     предполагать корректное расписание действий;

−     обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию «пяти П»:

−     стратегия — план действий;

−     стратегия — прикрытие, т. е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

−     стратегия — порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

−     стратегия — позиция в окружающей среде, т. е. связь со своим окружением;

−     стратегия — перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

1.2. Эволюция стратегического менеджмента

Эволюция (от лат. evolutio — развертывание) — процесс измене­ния, развития.

Эволюция стратегического менеджмента — это процесс его изме­нения, развития во времени, оформления в систематизирован­ную научную дисциплину.

Появление концепции, приемов стратегического менеджмен­та и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением еже­годных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству), во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутренних ресурсов и контроля текущей деятельности (государственный, областной и муниципальный бюджеты). Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.

Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство предприятий во всем мире начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

−     информационное наполнение. В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

−     появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

−     реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

−     в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

−     стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

-    для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

-    изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа.

Таблица 1.1

Эволюция систем стратегического управления

Из таблицы следует, что сменявшие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое — назовем его «системой регулярного стратегического управления» — является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «системой стратегического управления в режиме «on-line». Данная система предполагает решение стратегических задач по мере их появления, т. е. в реальном масштабе времени. Как правило, эта система связана с решением неожиданно возникающих проблем и применяется в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации — не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

Синтез, интеграция элементов различных систем управления позволяют сформировать эффективный метод стратегического уп­рав­ления, наиболее полно отвечающий условиям деятельности конкретной организации.

1.3. Становление стратегического менеджмента в России

В результате преобразований в системе управления экономикой России, произошедших в процессе перехода страны к рыночной модели хозяйствования, проблемы стратегического управления предприятием стали крайне актуальны для российского бизнеса.

Можно выделить ряд основных причин активизации становления стратегического управления в российском менеджменте.

1.  Общемировые тен­денции развития рыночной экономики, к которым относятся: глобализация бизнеса; развитие информационных сетей, делающих доступным важнейший фактор производства; широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческого фактора; возрастание конкурентной борьбы за ресур­сы; ускорение изменений в окружающей среде.

2.  Ликвидация целого пласта вышестоящих управленческих структур, которые были заняты сбором информации, выработкой долгосрочной страте­гии и направлений развития отдельных производств.

Отрасле­вые министерства и плановые органы, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработ­ке перспективных направлений развития предприятий, преобразо­вывали их в перспективные текущие планы, которые сверху дово­дились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключа­лась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате рыночных преобразований руководству предприятий были автоматически пере­даны все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

3. Общая социально-экономическая ситуа­ция, которая сложилась в России в переходный период. Данная ситуация характеризуется обвальным спадом про­изводства, болезненной структурной перестройкой экономики, массо­выми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями.

Перечисленные факторы предо­пределяют необходимость повышенного внимания к проблемам страте­гического управления, которое позволит обеспечить выжи­ваемость российских предприятий в сложнейших условиях рыночной экономики.

Стратегический менеджмент — основа успешного управления предприятием. Как концепция управления, он позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые предприятий развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление.

Контрольные вопросы

1.  Сформулируйте общее определение стратегии. Укажите точку зрения Минцберга на раскрытие данного понятия.

2.  Какие этапы эволюции стратегического менеджмента Вам известны? Дайте краткую характеристику каждому этапу.

3.  Укажите основные отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента.

4.  Назовите основной фактор преобразования управленческих систем.

5.  Назовите основные причины и факторы, которые обусловили возрастание роли стратегического управления в России.

6.  Каковы основные трудности внедрения стратегического управления в российском бизнесе?