Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Стратегический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В.

Глава 7. Анализ внутренней среды (управленческий анализ)
30.12.2011, 12:42

7.1. Сущность, цели и принципы управленческого анализа

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Из данного определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для разработки эффективной конкурентоспособной стратегии.

Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­го­факторным.

В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Его называют: анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагно­сти­кой, управленческой диагностикой и т. д. Чтобы не было разночтений, мы будем его называть управленческим анализом.

Управленческий анализэто процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Основная цель управленческого анализа — оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

-    он важен для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

-    необходим для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора или определения позиции организации в национальных и иных рейтингах;

-    позволяет выявить резервы и возможности организации для ее адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется в соответствии с основными уровнями «стратегической пирамиды». Выделяют три уровня анализа:

1)  корпоративный;

2)  деловой, или бизнес-уровень;

3)  функциональный.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. Но разделение управленческого анализа на уровни в крупных диверсифицированных фирмах позволяет эффективно распределить полномочия и ответственность между руководителями.

Таким образом, в процессе анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания его конкурентных преимуществ. Следовательно, имея внутреннюю направленность (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

1.  Принцип системного подхода, согласно которому организация рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.

2.  Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем организации и коммуникаций (связей) между ними;

3.  Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).

4.  Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности организации, т. е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

5.  Принцип учета специфики организации, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности организации.

 

7.2. Элементы внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­нич­ным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации.

Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее распространено разделение элементов внутренней среды на следующие блоки (см. рис. 5.1):

-    организационный;

-    ресурсный;

-    функциональный;

-    технологический;

-    управленческий.

1. Организационный блок. Включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура — это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Эффективная структура — позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Организационная культура — это сформированная на про­тяжении всей истории предприятия совокупность приемов и пра­вил адаптации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками. Культура организации представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, традиций, методов выполнения работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio — сообщение, связь) — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности или организации.

В зависимости от субъектов коммуникации подразделяются на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации — это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т. п.).

Внутренние коммуникации — это совокупность связей между внутренними элементами организации. К ним относятся:

-    межуровневые коммуникации,

-    коммуникации между различными подразделениями,

-    коммуникации «руководитель-подчиненный»,

-    коммуникации между руководителем и рабочей группой,

-    неформальные коммуникации.

2. Ресурсный блок включает комплекс трудовых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы, или персонал организации, — совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы — совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

По поводу защиты информации, важной для предприятия, можно привести следующее высказывание: «Информация — как радиация: когда обнаруживается ее утечка, уже поздно».

Финансовые ресурсы — денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технология — сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

Чарльз Перроу очень точно характеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т. д.) в необходимую продукцию или услуги»

5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

 

7.3. Методы управленческого анализа

В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:

1)     портфельный анализ;

2)     наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам;

3)     ситуационный анализ;

4)     кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

5)     «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

6)     экспертные оценки;

7)     математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.).

Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте. Качественная информация находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. Она часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения конкретных подразделений.

Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также раз­лич­ные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Наглядным примером использования метода наблюдения и опросов работников предприятия по специальным методикам является диагностическое обследование системы управления одного из оборонных предприятий (будем называть его «Завод»).

 

Интенсив-метод

Интенсив-метод означает, что обследование должно проходить в максимально короткие сроки.

Основные источники информации:

-    диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками Завода;

-    групповая работа экспертов и руководства;

-    диагностические наблюдения.

Этот материал позволил консультантам сделать важные выводы, которые будут сведены в «Отчет по организационной диагностике».

Цели диагностики:

-    выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи;

-    оценка управленческой ситуации;

-    оценка качества системы управления;

-    анализ потенциала руководства предприятия.

Руководители и специалисты Завода заполнили предложенные им анкеты, которые включают совокупность вопросов определенной структуры и логики.

Их ответы сведены и проанализированы. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления.

Результаты проведенного исследования:

-    совокупность анкетных данных, которые можно использовать для корректировки ситуации и сравнения;

-    очерченное проблемное поле организации:

-     общеуправленческий срез;

-     структурно-функциональная подсистема;

-     производственная подсистема;

-     подсистема управления персоналом;

-    выявление источников проблем;

-    рекомендации консультантов по способам решения проблем.

Положительные стороны данного метода:

-    мнение сотрудников завода дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов;

-    традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод — укладывается в недельный срок;

-    получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри);

-    высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов.

 

7.4. Подходы к проведению управленческого анализа

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Рассмотрим некоторые из них.

1. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкале

Прежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:

5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;

4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона;

3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;

1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона.

Пример анализа внутренней среды организации приведен в табл. 7.1.

В результате проведенного оценочного анализа будут выявлены достоинства и недостатки организации, информацию о которых необходимо правильно использовать при разработке стратегии.

 

Таблица 7.1

Анализ внутренней среды организации

Элементы внутренней среды

Оценки в баллах

1

2

3

4

5

Наличие высококвалифицированного персонала

 

 

+

 

 

Наличие собственных источников сырья

 

 

 

+

 

Организационная культура

+

 

 

 

 

Оборудование

 

 

 

 

+

Итоговая оценка ситуации

13 / 4 = 3,25

 

2. Стратегический анализ издержек по цепочке ценностей

Еще одним подходом к проведению управ­ленческого анализа является анализ издержек организации на основе «цепочки ценнос­тей» М. Портера. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

«Цепочка ценностей» — это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 7.1).

Анализ «цепоч­ки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на основную и вспомогательную деятельность.

Основная деятельность включает:

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

 

 

 

Издержки  

органи-
зации

 

 

Основная деятельность

 

 

1.       Прием и хранение запасов, материалов, сырья

2.       Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества

3.       Хранение и распределение продукции

4.       Маркетинг и сбыт: реклама, каналы сбыта

5.       Сервис: монтаж, ремонт и т. д.

 

 

 

 

 Вспомогательная деятельность

 

1.       Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы

2.       Управление персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвижение персонала

3.       Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки

4.       Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками

 

Рис. 7.1. «Цепочка ценностей» М. Портера

 

2. Производство — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность включает:

1. Затраты на инфраструктуру предприятия, в которые входят содержание управленческого аппарата, бухгалтерии, финансистов, юристов, службы безопасности, обслуживание информационных систем и т. д.

2. Управление персоналом — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение квалификации.

3. Технологическое развитие — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

4. Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности, включающее затраты на все операции с поставщиками и подрядчиками.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо.

Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.

Поэтому деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Взаимосвязь отдельных видов деятельности хотя и требует значительных затрат, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность организации.

Не следует забывать, что цепочка ценностей организации включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам организации по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Раскладывая операции, производимые организацией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и требует в свою очередь использования активов. Соотнося производственные издержки организации и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Издержки организации при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных и исполнительных.

К структурным относятся:

-    экономия на масштабах производства;

-    эффект кривой опыта;

-    технологические требования;

-    интенсивность капиталовложений;

-    широта товарного ассортимента.

К исполнительным относятся:

-    насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования;

-    позиции персонала;

-    организационные возможности организации по обеспечению качества продукта и производственного процесса;

-    период цикла по выводу нового продукта на рынок;

-    использование существующих мощностей;

-    достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой организации;

-    насколько эффективно работает организация с поставщиками и / или клиентами с целью снижения своих издержек.

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

1. Составить цепочку ценностей для организации.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек организации и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности организации всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

 

Контрольные вопросы

 

1.  Как соотносятся понятия «управленческий анализ» и «анализ внутренней среды организации»?

2.  Сформулируйте определение понятия «управленческий анализ». Какова его цель?

3.  Какие уровни управленческого анализа выделяют? Чем это обусловлено?

4.  Назовите основные принципы анализа внутренней среды организации.

5.  Дайте краткую характеристику элементам внутренней среды организации.

6.  Назовите методы управленческого анализа. Раскройте сущность интенсив-метода.

7.  Какие подходы проведения управленческого анализа Вам известны?

8.  Выберите наиболее оптимальный подход для управленческого анализа малого предприятия, действующего более трех лет в сфере цветочного бизнеса.





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 17
Гостей: 17
Пользователей: 0