9.1. Типы и виды стратегий

Выбор стратегии для организации во многом определяется результатами, полученными в ходе анализа внешней и внутренней среды организации. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегические альтернативы.

При выборе стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению од­ного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегиче­ского управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек про­изводства. Данный тип стратегии предполагает, что компания до­бивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь налаженные организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким об­разом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продук­ции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не требует существенного развития.

Данная стратегия опирается на производительность и обыч­но связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тща­тельный контроль за постоянными расходами, инвестиции в произ­водство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — более низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает следующую за­щиту против конкурентных сил:

-    организация способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

-    сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

-    низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

-    низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борь­бы испытывают на себе наименее эффективные организации.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществ­лять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении по­требностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Та­кая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с про­фессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупате­лей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обраща­ется только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Организации, реализующие этот тип страте­гии, должны обладать следующими особенностями:

-    высокий потенциал для проведения НИОКР;

-    привлекательность для высококвалифицированных специалистов, в том числе дизайнеров;

-    наличие системы обеспечения и контроля высокого качества продукции;

-    наличие развитой системы маркетинга.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рын­ка в целевом сегменте, но при этом организация всегда обладает малой долей рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Организация может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Воз­можно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обяза­тельным для проведения стратегии третьего вида является то, что организация должна ориентировать свою деятельность на удовлетворение потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличи­тельных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной организации от предложенного конкурентами. Создается ситуация определенной монополистической конкуренции, в которой организация, благодаря отличительным особенностям своего товара, обладает значитель­ной рыночной силой.

Стратегии третьего типа обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рекламу, с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара. Но несмотря на высокие издержки, успешная дифференциация позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. При этом нельзя ставить целью завоевание большой доли рынка, по­скольку большинство покупателей не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

С точки зрения развития организации существуют различные стратегические подходы, связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли и технология. В настоящее время выделяется четыре группы базовых или эталонных стратегий (рис. 9.1).

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следо­вания этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Рис. 9.1. Виды базовых стратегий развития бизнеса

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1.  Стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация де­лает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2.  Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

-    новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

-    новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель — сетям отелей и т. д.;

-    территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

3.  Стратегия развития продукта предполагает рост организации за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует организация. Имеются следующие возможности развития продукта:

-    добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; по­высить безопасность или удобство пользования товаром;

-    разработка новых моделей или варианты товара с различным
уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

-    обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: вне­дрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свой­ства товаров;

-    улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает раз­личные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

-    расширение гаммы товаров: дополнить или расширить сущест­вующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

-    рационализация ассортимента товаров: модифицировать гам­му товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. На­пример: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары; модифицировать концеп­цию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии биз­неса, связанные с расширением фирмы путем добав­ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии кон­центрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить страте­гически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция не­обходима для получения доступа к новой технологии. Например, производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводнико­вых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражает­ся в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потре­бителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяют­ся или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стра­тегии диверсифицированного роста, реализуе­мые в том случае, если организация дальше не может развиваться на дан­ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т. е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое воз­никает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации. Цель состоит в том, чтобы до­биться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития организации на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентиро­ваться на производство таких технологически не связанных продук­тов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фир­мы, например, в области поставок.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализу­ются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося пер­сонала, особенно менеджеров, наличия необходимых финансовых ресурсов и т. п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рис­кованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. Условием успеха подобной стратегии является наличие хотя бы одной общей точки между новым и базо­вым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса состав­ляют стратегии целенаправленного со­кращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, на­пример, структурная перестройка и т. п.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса (см. рис. 9.1).

1. Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может при­нести единовременные доходы в процессе разрушения бизнеса.

Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального сово­купного дохода.

3. Стратегия сокращения — организация закрывает или продает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта страте­гия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Или когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений деятельности.

4. Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Чаще всего эта стратегия реализуется в процессе осуществления процедуры банкротства предприятия, что способствует его оздоровлению и выходу на новый виток развития.

В реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что она осуществляет комбинированную стратегию.

9.2. Стратегии внешнеэкономической дея­тельности

По мере того как экономика все в большей степени становится мировой, растет число организаций, действующих на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Процесс глобализации привносит в национальную экономику как положительные (доступность мирового опыта, расширение рынков сбыта, увеличение источников финансирования и т. д.), так и осложняющие (усиление конкуренции, ужесточение требований к качеству продукции и т. д.) ее факторы. Поэтому при разработке стратегии развития организации, независимо от того, при­сутствует ли выпускаемая ею продукция на иностранных рынках или нет, необходимо учитывать условия, которые диктует бизнесу глобализация.

Выход организации на международный уровень чаще всего является результатом сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадий:

1. Экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции, затем становится регулярным, но возобновляемым еже­годно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отно­шения с иностранными партнерами на данной стадии являются чисто коммерческими.

2. Контактная стадия. Фирма налаживает достаточно прочные связи с зарубежными партнерами, чтобы стабилизировать сбыт, особенно если ее производствен­ные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импорте­ром на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

3. Стадия участия, которая приводит к созданию за рубежом торговой фирмы или совместного предприятия. Для контроля партнера или финансирования его расширения фирма может перейти к прямому инвестированию.

4. Стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал. Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет стопроцентным пакетом акций иностранного филиала, т. е. становится его собственником.

5. Стадия автономного филиала. Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, то она превращается в мультинациональную или, точнее, в множественно национальную компанию.

6. Стадия глобальной фирмы характерна для настоящего времени. Международный рынок воспринимается руководством фирмы как единый. Такая фирма исходит из взаимозависимости национальных рынков, управление которыми больше не происходит автономно.

Рассмотренным стадиям меж­дународного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку.

Выделяют четыре формы организации.

1. Национальная организация. Фирма действует в основном на внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную возможность. Подобную философию менеджмента часто можно обна­ружить в фирмах, находящихся на первой и второй стадиях пассивного экспорта.

2. Международная организация. Процесс интер­национализации идет более активно, но главным для фирмы оста­ется внутренний рынок. Фирма имеет этноцентрическую ориента­цию и осознанно или бессознательно исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в стране происхожде­ния, можно перенести во все страны мира. Акцент делается на сходстве со страной происхождения, и базовой стратегией является стратегия расширения: национальный рынок расширяется до ин­тернационального без какой-либо модификации товаров. Данная форма прослеживается на третьей и четвертой стадиях, в течение которых создаются условия выхода фирмы на международный уровень.

3. Множественно-национальная организация. Через некоторое время фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать свой маркетинг к местным усло­виям. Видение фирмы становится многонациональным (в противо­положность национальному), а ее ориентация полицентричной, т. е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и условием успеха является максимальная адаптация к национальным особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в каждой стране-потребителе управляются как независимые структуры. Представленная форма характерна для фирм, находящихся на пятой стадии эволюционного процесса выхода на международный рынок — стадии автономного филиала.

4. Глобальная, или транснациональная, ор­ганизация. Глобальный рынок — это рынок, потребности ко­торого можно удовлетворить одним базовым товаром, поддержи­ваемым аналогичными инструментами продаж и коммуникаций. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентри­ческая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобаль­ную стратегию, основанную на сходстве, т. е. преодолевающую ло­кальные особенности и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо. Такую организацию правильнее называть транс­национальной, а не глобальной. Именно эта последняя форма, свойственная стадии глобальной фирмы, получает приоритетное развитие в настоящее время в мировой экономике.

Важнейшим вопросом при разработке страте­гии выхода на международный рынок является способ входа и выбор канала сбыта. Ответ на него зависит от того, экспортирует ли организация продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке.

Непрямой экспорт. Это самый дешевый и наименее рискован­ный способ. Он позволяет организации легко реализовать возможности, открывающиеся на международном рынке, без выделения существенных ресурсов. Однако уровень вовлеченности в международную торговлю при этом низкий, организация не приобретает международный опыт и не работает на долгосрочную перспективу.

Организация не участвует непосредственно в международной торговле в том смысле, что в ней нет подразделения, занимающего­ся зарубежными поставками. Зарубежные поставки обрабатываются как обычные поставки на внутренний рынок, а международные операции поручаются другим организациям. При этом возможны следующие варианты:

-    рассматривать зарубежные постав­ки наравне с внутренними. Местная коммерческая организация ведет дела с иностранными клиентами, которые присутствуют на внут­реннем рынке (например, крупные магазины, куда приезжают за покупками покупатели из разных стран);

-    поручить сбыт товаров за рубежом международным торговым компаниям, имеющим свои бюро по всему миру. Благодаря своим размерам родственные компании представляют интерес для фирм, которые не хотят сами заниматься международной торговлей. Недостаток данного пути в том, что торговые компании могут представлять конкурирующие товары и не всегда принимают предлагаемую им продукцию;

-    обратиться к экспортно-импортной компании в своей стране, представляющей группу не конкурирующих между собой фирм. Преимущество такой формы кооперации — более тесные связи между фирмой и экспортно-импортной компанией. Организация без каких-либо инвестиций получает доступ к сбытовой сети и пользуется компетентной поддержкой. Поскольку вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки организации являются переменными. Данный вариант особенно удобен для малых и средних организаций.

Прямой экспорт означает значительно большую вовлеченность организации, которая сама управляет функцией экспорта, не делегируя ее кому-либо. Это требует создания подразделения, ответственного за международную работу. Оно должно заниматься анализом зарубежных рынков, товародвижением, опреде­лением цен и т. д.

Фирма, занимающаяся экспортом, обычно нуждается в контактах на иностранном рынке. Можно использовать несколько подходов:

-    делегировать своих зарубежных представителей для подготовки рынка;

-    вступить в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от име­ни экспортера;

-    обратиться к местным торговым фирмам, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;

-    создать торговый филиал за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Такой торговый филиал, например, может быть создан при участии местной фирмы для того, чтобы воспользоваться ее связями, а также знаниями местных обычаев и правил.

Производство на зарубежных рынках. В некоторых случаях экс­порт может оказаться затрудненным или даже невозможным. Боль­шие транспортные расходы, таможенные тарифы или ограничения на импорт (квоты), преференции для местных производителей другие причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом. В пользу такого решения могут действовать и другие факторы: размер и привлекательность рынка; благоприятный уровень производственных издержек; близость к покупателям; льготы, предоставляемые властями и т. д.

Производство может быть организовано различными способа­ми, означающими разную степень вовлеченности фирмы:

-    сборочный завод, который представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сборки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия.  Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, что облегчает ей внедрение в другую страну;

-    контракты на производство, когда изделия производятся за границей местным изготовителем, действующим по контракту с фир­мой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими вопросами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма позволяет фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню, в то же время используя местную рабочую силу.

Вместе с тем фирма теряет часть прибыли, получаемой при производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж мар­ки и маркетинговое ноу-хау. Основной проблемой подобных соглашений является контроль качества;

-    лицензионные соглашения — это тоже способ производить то­вары за рубежом без прямых инвестиций, но в данном случае соглашение носит более формальный и долгосрочный характер, схожий с договором франшизы. Иностранная фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (ли­цензиат) выплачивает начальную сумму и проценты. Достоинства такой сделки для обоих партнеров те же, что и для договора фран­шизы. Обычно подобные соглашения хорошо воспринимаются органами власти, поскольку подразумевают передачу технологии в другую страну.

Главная проблема лицензионных соглашений — затрудненность кон­троля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей ли­цензию. Имеется также риск, что через несколько лет после пере­дачи ноу-хау местная фирма решит действовать независимо и для фирмы-лицензиара рынок будет потерян;

-    совместные предприятия — заключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями и лучшее понимание рынка. Транснациональная фирма может воспользоваться своей связью с местным партнером и, как следствие, менее подвержена риску экс­проприации.

Роль таких договоров в стратегиях международного развития воз­растает. Их популярность обусловлена возможностью решить про­блемы контроля, характерные для других вариантов проникновения на рынок. В целом сотрудничество с местной фирмой — это фак­тор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду. Стратегия проникновения на российский рынок путем создания совместных предприятий очень активно реализуется крупнейшими производителями табачных изделий («Филип Моррис», «Ар Джей Рейнольде Тобакко» и др.);

-    прямое инвестирование — фирма самостоятельно инвестирует производство в другой стране либо путем покупки существующего предприятия, либо создавая совершенно новое предприятие. Это максимальная вовлеченность, достоинство которой в возможности получения экономических льгот, предоставляемых местными или региональными властями. В некоторых странах власти, наоборот, не одобряют такую форму инвестиций и требуют партнерства с местной фирмой.

Итак, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связа­ны с различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ пове­дения фирм показывает, что переход на международный уровень — это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, то она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, — в направлении производства за рубежом.

9.3. Подходы к разработке стратегии

В зависимости от различных факторов: размеров, формы организации, стиля управления — на каждом предприятии стратегии разрабатываются по-разному. Например, в небольших компаниях, управляемых авторитарным руководителем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с основными помощниками.

Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодной разработки стратегий (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем чаще управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях.

В теории стратегического управления выделяются четыре основных подхода к разработке стратегии:

1.  Главный стратегический подход.

2.  Подход «делегирование полномочий».

3.  Совместный подход.

4.  Инициативный подход.

1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу, ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

Эти четыре организационных подхода бросают свет на некоторые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее.

Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается на больших предприятиях, где требуется большое количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слишком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что должно быть стратегией. Политика и власть играют роль в тех ситуациях, где нет единого мнения относительно того, какую стратегию принять. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии.

Большая опасность заключается и в подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать и из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям привлекательными стратегическими предложениями предоставляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и восстанавливается способность организации к обновлению. С другой стороны, инициативные действия из-за того, что они исходят из различных частей организации, вряд ли могут сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор должен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические инициативы могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

9.4. Выбор и оценка стратегии организации

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта пути достижения целей организации. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, когда применяются имеющиеся теоретические знания, но и на иррациональном — по интуиции, опыту, умению предвидеть, сложившейся обстановке и т. п.

Сформированная стратегия оценивается по степени способности достижения главных целей организации и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации. Если стратегия соответст­вует целям орга­низации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

1)      Соответствие выбранной стратегии со­стоянию и требованиям окружения. Проверяет­ся, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

2)      Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям орга­низации. В данном слу­чае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать страте­гию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;

3)      Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

-    реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

-    к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии;

-    оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

При выборе стратегии используются следующие методы:

-    факторный анализ;

-    расчетно-конструктивный метод;

-    сравнительный метод;

-    метод моделирования;

-    метод сценариев;

-    метод анализа ликвидности;

-    экспертный метод;

-    иные методы (интуиция и т. п.)

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше раскрыть свои качества.

Для эффективной реализации выбранной стратегии следует составить подробный документ, содержащий все составляющие стратегии и способы ее реализации. Этот документ носит название бизнес-план.

9.5. Бизнес-план организации

Бизнес-план — подробный, четко структуриро­ванный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации.

Бизнес-план имеет строго заданную структуру. Имен­но отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана дает возможность использования его при разработке корпоративной страте­гии предприятия. Однако чаще всего он применяется для оформления деловой стратегии, имеющей более конкретный характер. Например, на Западе считается, что бизнес-план — это инструмент формирования стратегии разви­тия предпринимательства, он разрабатывается именно для малых предприятий.

Общая структура бизнес-плана представлена на рис. 9.2.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым доку­ментом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных воз­можностей предприятия или бизнес-единицы.

Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабаты­вает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприя­тия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привле­кать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполни­мых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами состав­ляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зави­сит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, зна­ний и многих других факторов. Практический опыт работы в бизнес-планиро­вании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль кон­сультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбы­та продукции.

Рис. 9.2. Структура бизнес-плана

Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавли­вается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов пред­полагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказыва­ющие поддержку предпринимателям, могут предложить собствен­ные формы представления бизнес-плана.

Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, по­этому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.

Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как фор­мы обоснования предпринимательских проектов или стратегии раз­вития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем произ­водственного и рыночного, финансового и технического, внутрен­него и внешнего аспектов деятельности предприятия.

Контрольные вопросы

1.  Какие существуют области выработки стратегии поведения организации на рынке?

2.  Дайте характеристику стратегий концентрированного роста.

3.  Каковы особенности стратегий интегрированного роста?

4.  Какова структура стратегий диверсифицированного роста?

5.  В чем состоит специфика стратегий целенаправленного сокращения?

6.  Как Вы понимаете термин «глобализация»? Должны ли условия создаваемые процессом глобализации учитываться при разработке стратегии развития любой организации?

7.  Назовите основные управленческие подходы к разработке стратегии организации. Укажите их достоинства и недостатки.

8.  По каким критериям проводится оценка выбранной стратегии?

9.    Какие методы используются при выборе стратегии организации?

10.   Раскройте суть и основные этапы бизнес-планирования.