12.1. Политики, или функциональные стратегии

Прежде чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что с широким распространением стратегического управления на уровне организаций наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые еще недавно были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в организации политик, илифункциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность организации.

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специалистов отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных»^[30].

При разработке функциональных стратегий необходимо не только определять роль и конкретное содержание функций, но и быть уверенным в том, что руководителю функционального подразделения ясна миссия организации. Также необходимо уточнить, как выполнение каждой функции способствует развитию деятельности организации. Кроме того, следует провести ревизию всех функций и разграничить их между собой. Чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода, целесообразно направить энергию исполнителей всех функций в единое русло миссии организации. А для того чтобы не допустить возникновения конфликтов в межфункциональном плане, нужно сбалансировать тенденции, связанные профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и практической деятельностью.

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

• финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;

• стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);

• инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;

• производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства — труда, собственности и капитала;

• маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная, а также, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т. д.

Поэтому модель состава стратегии может быть представлена классифицированным перечнем, состоящим из функциональных стратегий.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так, как это представлено на рис. 12.1.1.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Рис. 12.1.1. Структурная схема детализации корпоративной стратегии

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

12.2. Проект, или черный ящик

По своей сути любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. Специалисты в области управления проектами дают детальное определение такому понятию, как проект: «Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых и модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»^[31]. В приведенном определении фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Но суть от этого меняется незначительно.

Более приемлемым можно считать определение, записанное в «Кодексе знаний об управлении проектами» американского Института управления проектами: «Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения»^[32].

Приведенное определение отвечает требованиям, предъявляемым к моделям типа черного ящика. Действительно, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как реализацию стратегии с помощью модели черного ящика,на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.

Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы, поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональных стратегий либо отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

12.3. Программа как модель состава

Вошедшее в 1980-х гг. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Применительно к деятельности организаций остановимся на определении программ, данном специалистами консультационной фирмы «Мак-Кинси». Программы — это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов»^[33].

Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и потребные для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т. е. стратегию можно представить системой программ.

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим сначала состав программ.

Как отмечают отечественные специалисты в области программного управления, «программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориентирована на реализацию важнейших задач развития»^[34], т. е. перечень программ в первом приближении может составить модель структуры такой системы, как стратегия.

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:

• степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);

• функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);

• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ.

Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее миссией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации.

Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, т. е. планов мероприятий, и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.

Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 12.3.1), отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.

Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализированной стратегии.

Рис. 12.3.1. Стратегическая пирамида