Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Стратегический менеджмент: учебное пособие. Лапыгин Ю.И. |
18.12.2011, 19:52 | |
5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли1. Каковы основные экономические показатели отрасли? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность). Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли: • размеры рынка; • масштабы конкуренции; • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; • число конкурентов и их относительные размеры; • количество покупателей и их финансовые возможности; • интеграция направлена «вперед» или «назад»; • направления и темпы технологических изменений; • легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; • продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые; • имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий; • является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; • имеет ли кривая «обучение — опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос; • осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; • имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом. Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество. Модель пяти сил: 1. Соперничество между продавцами: • низкие цены; • улучшенные характеристики товара; • уровень обслуживания; • сроки гарантийного периода; • способы продвижения товара на рынок; • новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции: • число фирм; • рост спроса на продукцию; • снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов; • затраты покупателей на перемену фирм; • неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка; • прибыльность отрасли; • затраты на выход из отрасли; • раскачивание рынка из-за различия компаний; • скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли. 2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры): • экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство); • невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт); • эффект кривой обучения (опыт производства); • приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание); • размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента); • неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита); • доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры); • действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды); • тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства). 3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли: • доступные цены; • качество и характеристики продукции; • сложность переключения для потребителей; • сложность переподготовки служащих, техпомощь; • расходы времени на проверку надежности и качества; • психологические издержки. 4. Конкурентная сила поставщиков: • значимость для потребителя; • стандартность продуктов поставщиков; • количество; • острота потребности; • объем партии товара-заменителя; • тесные связи с поставщиками; • доля продукции поставщика в цене производства; • влияние продукции поставщика на качество; • стоимость перехода к другому поставщику; • склонность поставщиков к уступкам; • возможность вертикальной интеграции. 5. Конкурентная сила покупателей: • величина покупателей; • предложение; • воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы. Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках. Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная. Стратегия должна выполнить следующие действия: 1) изолировать компанию от пяти сил; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде? Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Главных движущих сил обычно 3–4. Анализ движущих сил ставит целью: 1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; 2) установить размеры и последствия влияния; 3) приспособить стратегию к действию движущих сил. 4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции? Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами. Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1): • установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг); • нанести фирмы на карту; • объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство; • нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж). Рекомендации: • переменные полей карт не должны сильно коррелировать; • переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе; • переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами; • использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы; • несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях. Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция. По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них. Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия. Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы. Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность. 6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха. Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4. 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей; б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними; в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. | http://lib.rus.ec |