Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » Управление персоналом: учебный курс

Тема 10. Управление трудовой адаптацией
18.01.2012, 17:36

Адаптация персонала

1. Понятие адаптации

Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.

Выделяют два направления адаптации:

  • первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

  • вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

2. Основные виды адаптации

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации (рис. 11).


Рис. 11. Виды трудовой адаптации

Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда:

  • физические и психические нагрузки;

  • уровень монотонности труда;

  • санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки;

  • ритм труда;

  • удобство рабочего места;

  • внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации (рис. 12).


Рис. 12. Частота несчастных случаев среди
новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Она может быть связана с немалыми трудностями.

Профессиональная адаптация - постепенное совершенствование трудовых способностей работника:

  • профессиональных навыков;

  • дополнительных знаний;

  • навыков сотрудничества и т.п.

Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Сложность профессиональной адаптации зависит от следующих факторов:

  • широты и разнообразия деятельности;

  • интереса к ней;

  • содержания труда;

  • влияния профессиональной среды;

  • индивидуально-психологических свойств личности.

Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Поэтому первое задание должно быть не слишком сложным, чтобы новичок сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

Новому сотруднику важно на первых порах:

  • спокойно оглядеться;

  • понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя;

  • не участвовать в конфликтах;

  • найти наставника;

  • четко соблюдать субординацию;

  • выбрать правильный тон и форму общения с окружающими;

  • как можно больше спрашивать и уточнять;

  • выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 13).


Рис. 13. Удельный вес уволенных (по Э.Цандеру)

3. Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов (рис. 14).


Рис. 14. Основные элементы управления трудовой адаптации

1. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

  • выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

  • распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений;

  • развитие наставничества. В качестве наставника могут выступать как работники со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

  • развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга (вопросы форм и принципов организации труда, система внедрения новшеств).

2. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

  • организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

  • проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

  • интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступивших в должность;

  • специальные курсы подготовки наставников;

  • использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий;

  • выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

  • проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Что облегчает процесс адаптации? Прежде всего реализация принципов организации труда:

  • создание целевых групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

  • определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

  • оптимальное дублирование задач подразделений введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.

  • гласность результатов труда;

  • участие работников в управлении;

  • использование возникающих референтных групп.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели делятся на объективные и субъективные (табл. 23).

Таблица 23

Показатели оценки уровня и длительности адаптации

Объективные показателиСубъективные показатели
Характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.Характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.
1. Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места. 2. Степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе. 3. Степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.1. Собственная оценка работником своего отношения к профессии и квалификации. 2. Оценка работником отношений с коллективом сотрудников, с руководством. 3. Оценка самочувствия, условий и тяжести труда. 4. Оценка понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Когда проводить сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации? Лучше всего это осуществить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Отличие здесь состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В целом процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей: отсутствие информации о порядке работы, особенностях коллег и т.д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

4. Этапы процесса адаптации

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа (рис. 15).

Этап 1. Оценка уровня подготовленности

Оценка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как:

  • технология деятельности;

  • внешняя инфраструктура;

  • персонал;

новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ситуацию.

Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.


Рис. 15. Этапы процесса адаптации

 Этап 2. Ориентация

Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения ориентации нового сотрудника знакомят с информацией, представленной в табл. 24.

Таблица 24

Содержание программы ориентации новичка

Раздел программыИнформация
1. Общее представление о компании· цели, приоритеты, проблемы; · традиции, нормы, стандарты; · продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; · разнообразие видов деятельности; · организация, структура, связи компании; · информация о руководителях.
2. Политика организации · принципы кадровой политики; · принципы подбора персонала; · направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; · содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; · правила пользования телефоном внутри компании; · правила использования различных режимов рабочего времени; · правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; · оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы· страхование, учет стажа работы; · пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; · поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; · возможности обучения на работе; · наличие столовой, буфетов; · другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности· места оказания первой медицинской помощи; · меры предосторожности; · предупреждение о возможных опасностях на производстве; · правила противопожарной безопасности; · правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения.
6. Работник и его отношения с профсоюзом · сроки и условия найма; · назначения, перемещения, продвижения; · испытательный срок; · руководство работой; · информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; · права и обязанности работника; · права непосредственного руководителя; · организации рабочих; · постановления профсоюзов и политика компании; · руководство и оценка исполнения работы; · дисциплина и взыскания, оформление жалоб; · коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта· организация питания; · наличие служебных входов; · условия для парковки автомобилей.
8. Экономические факторы· стоимость рабочей силы; · стоимость оборудования; · ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случае.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы, которые отражены в табл. 25.

Таблица 25

Специальная программа адаптации

Разделы программыСодержание программы
1. Функции подразделения· цели и приоритеты, организация и структура; · направления деятельности; · взаимоотношения с другими подразделениями; · взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; · разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; · нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; · длительность рабочего дня и расписание; · дополнительные ожидания (например замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; · отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; · поведение в случае аварий, правила техники безопасности; · информирование о несчастных случаях и опасности; · гигиенические стандарты; · охрана и проблемы, связанные с воровством; · отношения с работниками, не принадлежащих к данному подразделению; · правила поведения на рабочем месте; · вынос вещей из подразделения; · контроль за нарушениями; · перерывы (перекуры, обед); · телефонные переговоры личного характера в рабочее время; · использование оборудования; · контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения 

Этап 3. Непосредственная адаптация

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптации способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

  • недоумение - все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

  • испуг - неизвестно, что делать и как себя вести;

  • уныние - ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

  • возмущение - появляется склонность негодовать по пустякам;

  • нарушение режима работы - предпринимается любое нарушение распорядка;

  • пассивное принятие - подчинение любому распоряжению;

  • отсутствие цели - работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития;

  • отсутствие диалога с начальством, делающие проблемы неразрешимыми.

5. Стресс и пути его преодоления

Процесс адаптации зачастую бывает сопряжен со стрессом.

Стресс - нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения и становится причиной нервно-психических расстройств.

Стресс - психологический процесс приспособления к такому состоянию организма, направленный на его самосохранение.

Выделяют следующие виды стресса:

  • физиологический (излишние физические перегрузки);

  • психологический (Обусловлен сложными отношениями с окружающими);

  • информационный (избыток или недостаток, бессистемность жизненно важной информации);

  • управленческий (высокая ответственность за последствия принимаемых решений особенно в условиях недостатка времени);

  • эмоциональный (в ситуациях угрозы, опасности, неожиданной радости).

Основные источники стрессовых ситуаций на работе представлены на рис.16.


Рис. 16. Основные источники стрессовых ситуаций на работе

Особенности трудового процесса могут быть связаны с высоким ритмом, напряженностью, однообразием, монотонностью и отсутствием необходимых перерывов.

Положение человека в организации, вызывающее стресс, может быть высоким (значительные нервные и физические перегрузки) или низким (малая престижность и плохие условия труда, невозможность реализовать себя, отсутствие должного уважения со стороны окружающих и неудовлетворительная зарплата).

Служебные конфликты создают неблагоприятную морально-психологическую атмосферу, приводят к отсутствию взаимной поддержки и помощи, к формированию плохих отношений с руководством.

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких перечисленных выше факторов. Толчок стрессу дает какое-то из ряда вон выходящее событие. Стресс проявляется в состоянии тревоги, предчувствии опасности или при физическом недомогании.

В краткосрочном периоде считается более эффективным сконцентрироваться на сопротивлении и дать выход эмоциям: гневу, тревоге, потере уверенности в себе. В долгосрочном периоде -лучше разрешить проблему.

Основные психологические способы управления стрессами:

  • волевой контроль за состоянием своего организма на основе обучения соответствующим методам (последовательная мышечная релаксация - упражнения по расслаблению и напряжению мышц - спортивные игры, косьба, рубка дров, охота, рыбалка);

  • сознательное изменение процессов восприятия и оценки ситуации (отрицание, вытеснение, замещение, рационализация);

  • эмоционально-психологическая разрядка с помощью сна, слез, разговора с сочувствующими лицами;

  • изменение позиции к проблеме в виде снижения требований и претензий к себе и другим, перепоручение ее решения другим, ограничение собственных контактов, игнорирования и бездействия.

Расстановка персонала

6. Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка персонала предусматривает:

  • планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

  • условия и оплата труда, которые определяются в контракте (размер гарантированной оплаты, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии);

  • планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам).

Исходными данными для расстановки кадров являются:

  • модели служебной карьеры;

  • философия предприятия;

  • Кодекс законов о труде;

  • материалы аттестационной комиссии;

  • контракт сотрудника;

  • штатное расписание;

  • должностные инструкции;

  • личные дела сотрудников;

  • Положение об оплате труда;

  • Положение о расстановке кадров.

7. Виды карьеры

До 1995 года отсутствовала подсистема «планирование карьеры» в управлении персоналом. Существовало негласное табу на всякие научные исследования относительно карьеры, т.к. в то время господствовала доктрина «советский человек работает не ради карьеры, а ради общества». Номенклатура должностей руководителей была прерогативой партийных комитетов. Они выполняли функции планирования карьеры. В новых условиях эта функция перешла к кадровым службам.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Различают несколько видов карьеры (табл. 26).

Таблица 26

Основные виды карьеры

Вид карьерыОписание карьеры
1. СитуационнаяТакой карьерой распоряжается его Величество Случай. Не нужно заранее учитывать какие-то факторы планирования карьеры - сами придут.
2. Зависимая (от начальника)
     
Здесь акцентируется внимание на ЛПР (лице, принимающим решение), от которого зависит карьера. Люди в этом случае формируют свою работу «под начальника»: угодничество, подхалимство, подсиживание, доносительство. Поэтому образно такую карьеру называют лакейской, подхалимской, «лизальной», угоднической.
3. От развития объектаСначала руководитель возглавляет небольшое подразделение, а затем добивается развития его или превращение в более крупное с изменением занимаемой должности.
4. СобственноручнаяЛюди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу в должностных «джунглях», т.к. такому напору профессионализма невозможно противостоять.
5. «По трупам»Карьерные интересы превалируют в жизни - человек ни перед чем не останавливается в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приемы уничтожения соперников.
6. СистемнаяКарьера увязывает в единое целое различные составные части карьеры и требует создания организационного фундамента ее планирования.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углублении в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

  • вертикальной карьеры - должностной рост;

  • горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

  • центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры в табл. 27. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Таблица 27

Основные этапы карьеры

Этап карьерыВозрастной периодКраткая характеристикаОсобенности мотивации (по Маслоу)
1. Предвари-тельныйДо 25 летПодготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельностиБезопасность, социальное развитие
2. СтановлениеДо 30 летОсвоение работы, развитие профессиональных навыковСоциальное признание, независимость
3. ПродвижениеДо 45 летПрофессиональное развитиеСоциальное признание, самореализация
4. ЗавершениеПосле 60 летПодготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной сменыУдержание социального признания
5. ПенсионныйПосле 65 летЗанятие другими видами деятельностиПоиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личности Дж. Голланда (табл. 28.)

Таблица 28

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личностиСодержание деятельности

1. Реалистический

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

2. Исследовательский 

Ориентация на поиск

3. Артистичный 

Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

4. Социальный 

Ориентация на взаимодействие с людьми

5. Предпринимательский

Ориентация на влияние людей

6. Конвенциональный

Ориентация на манипулирование данными, информацией

8. Типовые модели карьеры

Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

1. Карьера «трамплин»

Она широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 17.


Рис. 17. Модель служебной карьеры «трамплин»

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

2. Карьера «лестница»

Модель «лестница» (рис. 18) предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

21.gif (5336 bytes)
Рис. 18. Модель служебной карьеры «лестница»

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

3. Карьера «змея»

Эта модель пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха (рис. 19).

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть сотрудников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.


Рис. 19. Модель карьеры «змея»

4. Карьера «перепутье»

Эта модель предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотри карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис. 20).


Рис. 20. Модель карьеры «перепутье»

http://kurs.ido.tpu.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 41
Гостей: 41
Пользователей: 0