Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » Управление персоналом: учебный курс

Тема 14. Методы оценки персонала
18.01.2012, 17:39

Методы, используемые в системах оценки персонала, можно разделить на 4 основных категории (табл. 33).

1. Рейтинговые шкалы

Это наиболее распространенная и старая техника. На бланке руководитель представляет отметки в квадратиках, соответствующих той или иной оценке по каждому из критериев. Существует несколько вариаций подобных шкал:

Таблица 33

Методы оценки персонала

Рейтинг, рейтинговые шкалыРанжированиеМетоды ситуативной оценкиУправление по целям или свободная характеристика
Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов или очковВыстраивание по очередности - ранжиру, в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другимОценка критических ситуаций. Оценка демонстрируемого поведения
  • Метод шкалирования

Этот метод может проявлять себя в 2-х формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Метод градации предполагает наличие шкалы с балльным определением значений показателей - баллы представляют степень выраженности показателя.

Например, показатель «соблюдение установленных сроков»:

12345
РедкоЧасто не соблюдаетсяВ основномС некоторыми исключениямиВсегда

Показатель «качество работы (аккуратность, своевременность, отсутствие ошибок):

12345
Неудовлетво-рительноНиже среднегоСреднееВыше среднегоПревосходно

Метод напоминает собой систему школьных оценок.

Преимущества его в том, что он не связан с большими затратами на разработку, удобен и экономичен.

Недостатки связаны с тем, что возможно широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называется ошибками снисходительности и строгости.

Чтобы снизить субъективизм, используют метод оценочных шкал с описанием количественной характеристики. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий:

Показатель оценки: сотрудничество

Ярко выраженная способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих; конструктивно воспринимает критикуХорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критикуСпособен к сотрудничеству; собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критикуПоказывает небольшую склонность к сотрудничест-ву, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметнымНе показывает склонности к сотрудничеству

Чем выше конкретизация описания отрезков шкалы, тем выше качество данного показателя.

При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

  • Метод альтернативных характеристик (список)

Метод использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания образу.

Например, необходимо оценить сотрудника по следующим характеристикам:

Соблюдает все сроки-
Имеет сложности при координации различных задач-
Чувствительно реагирует на критику+
Работает больше, чем требуется-
Нелегко находит контакт с внешним окружением+
При дефиците времени работает безошибочно-

Можно создать список с достаточно сложной системой положительных и отрицательных характеристик.

  • Балльный метод

Критерии ранжируются по своей значимости эксретной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Критерий: знания и опыт
Признаки критерияВесовой коэффициент признака в критерии, %Максимальное количество баллов
1. Профессиональные знания3075
2. Опыт3075
3. Навыки решения типовых задач2563
4. Дополнительные знания и опыт1025
5. Знания мировых стандартов работы512
 100250
  • Процентная шкала

Оценка производится путем проставления % в графах, определяющих уровень достижения или выполнения работы:

КритерииПревосходноВыше среднегоСреднееНиже среднегоНеудовлет-ворительно
1. Качество работы 35%   
2. Инициа-тивность   

15%

2. Ранжирование

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

  • Попеременное ранжирование

Суть этого метода заключается в том, что ранжирование производится попеременно с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники с наивысшим и с самым низшим показателям, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

Например, имена сотрудников: Иван, Алевтина, Валентина, Егор, Сергей, Степан, Лукерья, Федор, Серафим, Николай. Составим список:

  • Метод парных сравнений

Этот метод основан на всех возможных парных сравнений сотрудников. Число пар для сравнений может быть подсчитано по следующей формуле:

Кпар= n ( n - 1) : 2.

Например, для 5 сотрудников Кпар=(5х4):2=10;

для 30 сотрудников Кпар= (30х29):2=435.

Метод ранжирования удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение - построить следующую матрицу:

12345678910Число предпочтений
111156111117
023222729104
00345333336
000444744105
00005655556
000006766104
00000078775
00000008883
00000000992
000000000103

Подсчет числа предпочтений по горизонтали и вертикали определяет общее количество баллов. Сотрудники, получившие наибольшее количество баллов, являются наиболее успешными.

Достоинствами данного метода являются простота и невысокая стоимость метода. Недостатками - субъективный способ оценки, т.к. критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых в компании стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных.

3. Метод ситуативной оценки

В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

  • Оценка критических ситуаций

Разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника и фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критической ситуации.

При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки.

Например, сделаны следующие записи:

6 августа. При разборе причин, вызвавших срыв сроков выполнения работ, сотрудник А попытался скрыть его истинную причину. Оцениваемый разъяснил сотруднику А последствия сокрытия причины и объяснил, что выяснение реальных причин производится с целью их устранения, а не с целью наказания виновных (эффективное поведение).

23 сентября. Во время работ по подготовке проекта оцениваемый спровоцировал конфликт между группой конструкторов и группой технологов тем, что представил неполную информацию о требованиях заказчика (неэффективное поведение).

  • Оценка демонстрируемого поведения

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы.

Категория А - «Отношение к клиентам»

Пример поведения

Оценка
1. Очень часто, вместо того, чтобы проводить клиента в нужный кабинет, просит это сделать секретаря соответствующего отделаА
2. Может потратить много времени, пытаясь разобраться с проблемой клиентаБ
3. Если не может немедленно ответить клиенту на запрос, часто говорит, что не имеет необходимой информацииВ
4. Иногда заставляет клиента ждать, хотя имеет свободное времяГ
5. Часто реагирует на вопросы клиента встречными замечаниями : «Откуда я могу это знать?» или «Вы обратились не по адресу»0

4. Управление по целям

Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.

По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.

Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.

Описание целиУровень достижения
Разработать систему управления базой данных комплектующих деталей и узлов до ………г 
Комментарии: 
1.
2.
3.
Предприняты действия: 
1. 
2. 
3.

85 %

Примером установления целей может служить следующий план деятельности директора по кадрам.

Личные цели на … год

Должность
Директор по кадрам

Вес (%)Цель и срок выполненияОценка выполнения
50Добиться общего сокращения числа сотрудников до 1220 человек 
До …………..
90% 
(1234)
10Сформировать отдел продаж и провести обучение по программе управления продажами 
                              До ………….
100%
10Внедрить базу данных «Управление персоналом» 
                              До …………
80 %
10Разработать программу обучения наладчиков высокоточной сборки 
                              До …………
120%
15Провести обзор местного рынка труда 
                              До …………
110%
5Овладеть программой Excel 
                              До …………
100%

Преимущества - простота, четкость, экономичность, усиление мотивации сотрудников.

Недостаток - оцениваются не все аспекты работы сотрудников (только ключевые задачи)

http://kurs.ido.tpu.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 34
Гостей: 34
Пользователей: 0