Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа



Главная » Учебно-методические материалы » УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ » Управление персоналом: учебный курс

Тема 8. Процесс подбора персонала
18.01.2012, 17:34

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу -это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и крупных компаний США 30-40 тыс. долл. на человека.

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой заработной платы. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработную плату лиц, занятых приемом на работу.

В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственный сектор проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончание сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

  • сколько дополнительно работников потребуется организации;

  • где организация планирует искать требуемых работников;

  • какие квалификации и опыт им необходимы;

  • как распространять информацию о вакансиях;

  • как оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала можно представить следующей схемой (рис. 6).


Рис. 6. Процесс подбора персонала

1. Определение требований к кандидатам

Хорошая основа требований - должностная инструкция или описание должности. Ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного работника. Основные требования к критериям подбора содержатся в табл. 12.

Таблица 12

Требования к критериям подбора персонала

ТребованияОписание требования
1. РеалистичностьЕсли требования завышены, то можно и не найти ни одного кандидата
2. ВалидностьКритерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится подбор
3. ПолнотаДолжны учитываться все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности
4. НадежностьПодбор должен обеспечивать точность и устойчивость результатов, т.е. результаты в подборе не должны быть случайными
5. Необходимость и достаточность
     
Не надо перегружать процесс поиска кандидата и излишне сокращать число возможных кандидатов. Это может породить проблему «переобученности», когда работник «слишком хорош» для этой работы, а реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого может быть снижение удовлетворенности работой и увольнение

2. Источники подбора персонала

Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние (табл. 13).

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние источники.

Таблица 13

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора персонала

ПреимуществаНедостатки
Внутренний набор
1. Формирование идеологии «продвижения»1. Вероятность «вырождения»
2. Возможности оценки2. Проблемы с другими работниками
3. Низкие издержки по поиску3. Нежелательные связи внутри организации
4. Мотивация работников4. Необходимость комплексной программы развития персонала
5. Набор только на низшие должности
6. Более точная оценка кандидатов
Внешний набор
1. «Свежая кровь»1. Высокая вероятность несовместимости
2. Снижение издержек на обучение2. Моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
3. Отсутствие нежелательных связей в организации3. Длительный период адаптации
4. Привнесение предыдущего опыта

Внутренние источники подбора позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценивать его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

Основные формы использования внутренних источников подбора представлены в табл. 14.

Таблица 14

Основные формы внутренних источников подбора персонала

Внутренний источник подбораОписание источника
1. Должностные уведомления и конкурс вакансийРаботники получают уведомление обо всех должностных вакансиях в объявлениях. Требования к системе должностных уведомлений и конкурсов вакансий:
  • уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне;
  • организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам;
  • когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
2. Рекомендации от работников организацииВажным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. В таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах.
3. Выдвижения и переводы
           
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.
4. Привлечение бывших работниковИмеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день.
5. Привлечение бывших кандидатовЭтот источник может быть найден в архивах организации. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешние источники персонала (табл. 15) могут быть привлечены собственными силами или специализированными фирмами. При определении способа необходимо учитывать размер финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.

Таблица 15

Основные внешние источники подбора персонала

Внешний источник подбораОписание источника
1. Печатные СМИ
  • При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями: «Работа для Вас», «Работа сегодня».
  • Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка можно обратиться к газетам: «Карьера», «Капитал», «Московский комсомолец», «Работа для Вас».
  • Подбор менеджеров высшего звена через газету является малоэффективным.
2. РадиоМассовые радиостанции «Маяк», «Радио России», местные радиостанции.
3.Телевидение 
      
Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
4. ИнтернетДля поиска специалистов технического профиля, а также для менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями. Существуют специализированные сайты, например www.job.ru, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агенства.
5. Неформальные каналы
        
Практически нулевые затраты. Недостатки очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
6. Образовательные организации
         
  • Неформальное общение с работниками учебной части или деканата вузов.
  • Курсы переквалификации и повышения квалификации.
  • Негосударственные школы бизнеса и институты, работающие в области бизнес-образования.
7. Профессиональные клубы и ассоциацииАссоциация юристов, маркетинг-клуб, Коллегия аудиторов, Русский кадровый клуб.
8. Агенты-распространителиСпособ эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала.Сеть агентов (на бойких местах), объявления в транспорте, объявления на досках объявлений или в почтовом ящике.
9. Переманивание сотрудниковВесьма дорогостоящее занятие. Требует длительную подготовительную работу.
10. Биржи трудаСлишком узкий выбор кандидатов и высокая вероятность того, что агенство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
11. Рекрутинговые агентства
         
  • Подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика.
  • Широта охвата потенциальных соискателей (за счет разветвленной базы данных по специалистам нужного профиля) - 3-5 высококлассных специалистов.
  • Экономия времени (поиск за 1-2 дня).
  • Переманивание специалистов («охота за головами»).
  • Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста, а поиск менеджеров высшего звена - 40-50% годового оклада работника.
http://kurs.ido.tpu.ru/




БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 24
Гостей: 24
Пользователей: 0