ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

1. Посещение и работа на занятиях, вебинаре, Интернет-коллоквиуме.

2. Письменное задание (реферат).

3. Практическое задание (кейс).

ЗАДАНИЯ НА ЭТАПЕ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ

Письменное задание (реферат)

Структура реферата

Обязательными составляющими элементами реферата являются:

- титульный лист;

- содержание;

- введение;

- раздел 1 (обзор литературы);

- раздел 2 (описание применяемых методов, инструментов, методик, процедур в рамках темы исследования);

- раздел 3 (анализ примеров российского и зарубежного опыта, отражающих тему исследования).

- заключение;

- библиографический список;

- приложения.

Общий объем реферата 15-20 страниц (без приложений) (Microsoft Word, шрифт Times New Roman, размер 14, интервал «одинарный»).

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

Темы рефератов:

1. Необходимость процесса мотивации в руководстве современным предприятием.

2. Структура, функции, механизм мотивации труда.

3. Мотивационный процесс. Структура, содержание.

4. Иерархия потребностей Маслоу.

5. Двухфакторная теория Герцберга.

6. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

7. Теория СВР К. Альдерфера.

8. Модель мотивации Портера-Лоулера.

9. Теория Х и У Д. МакГрегора.

10. Сущность и виды стимулирования.

11. Функции и принципы стимулирования.

12. Формы и методы стимулирования.

13. Основы регулирования оплаты труда в бюджетной и коммерческой сфере.

14. Партисипативное управление. Сущность и основные формы.

Практическое задание (кейс)

Кейс содержит практические ситуации, требующие решения на основе использования теоретических знаний, полученных в ходе изучения материалов по дисциплине.

Алгоритм решения кейса должен быть следующий:

1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые детали, влияющие на её решение, и дать им оценку;

2) используя теоретические основы по дисциплине, определить возможные направления решения ситуации, провести анализ их преимуществ и недостатков;

3) выбрать лучшее из рассмотренных направлений решения ситуации, выбор аргументировать;

4) ответить на дополнительные вопросы, указанные в задании.

Анализ по приведенному выше алгоритму необходимо сделать письменно.

Номер кейса, который должен выполнить студент, определяется по первой букве его фамилии:

Вариант 1

Кейс:

В течение восьми лет Петр С. работал менеджером по производству; прошел все ступени служебной лестницы; был известен как жесткий, но работящий руководитель. Мария Н. занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Марии сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на голову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Петр объяснял свой подход следующим образом: «Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие».

Мария объясняла свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем ошибаться. Однако, с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава».

Отделы Петра и Марии числятся в передовиках по объему производства, но у Петра текучесть кадров в три раза выше, чем у Марии; отдел Петра выполнил стандарты качества только дважды за последние шесть лет, тогда как отдел Марии лишь один раз не выполнил эти стандарты..

Какие стратегии подкрепления используют руководители? Приведите примеры, подтверждающие использование наказания, позитивного и негативного подкрепления.

Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух производственных подразделениях?

Вариант 2

Кейс:

В последнее время шеф стал часто делать вам замечания по поводу систематических опозданий в вашей рабочей группе. Действительно, записи в журнале прихода указывали, что ваши сотрудники в среднем задерживают начало работы на 10—15 минут. Эти опоздания вас никогда особенно не волновали, но вашего шефа они серьезно огорчают. Он подчеркнул, что опоздания сокращают общее время производства и задерживают пуск сборочной линии. Вы понимаете, что опоздания являются формой избежания — рабочие оттягивают начало очень скучной работы. Группа рабочих, о которой идет речь, очень сплоченная, и каждый ее член будет следовать желанию других. Один из лидеров группы прикладывает, по-видимому, много усилий, чтобы поддерживать в группе нежелательное поведение. С одной стороны, вы хотите, чтобы рабочие приходили вовремя, но с другой — хотели бы избежать конфронтации.

С помощью каких стратегий подкрепления можно воздействовать на сотрудников? Обоснуйте свой выбор.

Если вы изберете позитивное подкрепление, то какой его режим (или режимы) лучше применить в данной ситуации?

Вариант 3

Кейс:

Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, «крутилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла: моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто ругал, никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все — кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня... Мне что, больше всех надо?».

Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?