Для промежуточной аттестации по дисциплине «Организация предпринимательской деятельности» в виде экзамена следует решить нижеприведенные кейсы.

Ответы должны быть полными, развернутыми, обоснованными. При использовании Интернет-ресурсов не следует применять технологию «copy and paste», поскольку все ответы проверяются в системе «Антиплагиат».

Кейс «Школа нейл-арта»

В начале 2000-х годов Николай М. принял решение открыть студию нейл-арта в Ростове чтобы финансово поддержать своих дочерей, уехавших в этот город учиться. Николай уже имел представление об особенности ведения бизнеса в этой сфере: ранее его жена руководила салоном красоты, а сам он осуществлял продажу оборудования для подобных салонов.

Компания начала работать только спустя два года. Дочь Николая, Вера, зарегистрировалась в качестве индивидуального предпринимателя и при поддержке отца арендовала помещение размером в 40 квадратных метров. Салон располагался в спальном районе города и первое время в нем работало 2 мастера. В его функции входило не только предоставление услуг, но и обучение мастеров, а так же продажа профессиональных материалов. Однако проходимость была очень низкой: в среднем за неделю компанию посещало 2 клиента, а мастера регулярно увольнялись, не проработав и трех месяцев. Вера была вынуждена реже посещать институт и начать самостоятельно выполнять функции одного из мастеров. Помимо этого, она привлекла свою младшую сестру Катю, в то время обучавшуюся по специальности «декоративно-прикладное искусство» и имевшую навыки по созданию эскизов.

Год спустя сестры начали посещать тематические выставки, на которых познакомились с мастерами из другого города и получили от них приглашение по проведению мастер-класса. Так началось активное развитие курсов маникюра и педикюра. Количество учеников неуклонно росло: первый курс посещали всего трое учеников, а уже на третий было записано семеро. Ученики начали приезжать из других городов и регионов, занятия начали проводиться каждый день.

В 2007-2008 годах Екатериной было написано несколько книг и пособий по дизайну ногтей выпущенных под брендом их школы. Ознакомившись с опубликованными книгами, мастера из других городов обратились в компанию с просьбой на получение разрешения по открытию школы дизайна ногтей в своих городах. Так компания начала обучать инструкторов, которые становились преподавателями в школах дизайна. Вскоре и за границей были открыты школы обучающие по программе компании.

В 2011 г. сестры запустили свою линию материалов для дизайна ногтей, что повысило число запросов на открытие школ под их брендом до 10 – 20 в год. Бренд стал официально зарегистрированным, и компания запустила собственную франшизу, заменявшую прежнюю схему ведения бизнеса, в которой обучением занимались единичные инструктора- представители компании. Обороты компании превышали 4,5 миллиона рублей, из которых 2 приходилось на салон, около миллиона на школы и 1,5 миллиона на продажу материалов различных брендов.

Сестры обнаружили, что качество услуг сильно отличались в различных школах сети. Это было обусловлено использованием разных материалов в зависимости от предпочтений мастеров. Было принято решение организовать собственное производство, и первыми были выпущены гелевые краски в тюбиках, затем материал, дающий эффект песка на ногтях.

После того как число мастеров в салоне достигло 18 человек, компания сменила арендуемое помещение на четырехэтажное здание, построенное за счет собственных средств. Компания не совершала инвестиций в рекламу за исключением одного эксперимента, в рамках которого на местном канале был показан рекламный видео ролик. Результатом эксперимента стало появление небольшого числа клиентов (около пяти человек), которые, в свою очередь, порекомендовали услуги компании своим родственникам и знакомым.

Несмотря на бурное развитие, к 2014 г. компания все еще не вышла на положительную прибыль. После обращения в консалтинговую компанию и проведения маркетингового исследования обнаружилось, что ключевой проблемой являются компании, копирующие новые продукты, выпускаемые сестрами, и продающие их дешевле. Более того, школы выпускали большое количество мастеров, которые после обучения работали под иными брендами и использовали материалы других компаний.

В 2015 г., руководствуясь полученной информацией, компания приняла решение развивать дистрибуцию материалов через их продвижение в салонах красоты и меньше внимания уделять развитию школ и магазинов. В результате следования новой стратегии удалось увеличить долю салонов, использующих материалы компании (в Ростове) с 13 % до 60 %, маржинальность составила 10-20 %, а штат менеджеров по продажам был рас ширен с 3 до 12 человек.

На данный момент в компании работает 160 сотрудников, школы компании открыты в 54 регионах России и 17 странах мира. Общий оборот оценивается в 350 млн руб. в год, из которых на школы приходится около 150 млн, а на линейку средств для дизайна ногтей – 200 млн.

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы:

1. Подробно опишите этапы, которые в своем развитии прошла компания.

2. Проанализируйте бизнес-модель компании на последнем этапе ее развития.

3. В чем суть франчайзинга, которые использовали предприниматели в сфере ногтевого сервиса?

4. Какие факторы внешней среды повлияли на изменения стратегии компании?

5. Какие еще факторы внешней среды могут повлиять на ее деятельность в перспективе? (При ответе на данный вопрос предварительно изучите вопрос, что такое внутренняя и внешняя среда организации)

Кейс «Система карьерных рекомендаций»

В одном из ведущих политехнических университетов Москвы есть магистерская образовательная программа, по окончанию которой у студентов в основном есть два пути: заниматься научной деятельностью в качестве исследователя или предпринимательством, связанным с изобретательством и продвижением (коммерциализацией) своих разработок. Задача университета – за два года обучения в магистратуре дать студентам соответствующие знания, рассказать о преимуществах и недостатках различных видов деятельности и помочь определиться с последующими карьерными шагами.

Один из курсов на первом году обучения – создание предпринимательского проекта. Одна из команд разрабатывает проект, который называется «Система карьерных рекомендаций». Команда проекта состоит из пяти участников, которые поступили в университет из разных регионов России. Все они – талантливые программисты. Когда они переехали в Москву, то открыли для себя множество карьерных возможностей, в том числе новые направления, которые еще даже не представлены в регионах. Общаясь между собой, они пришли к выводу, что, возможно, если бы они узнали ранее о новых направлениях, то это могло повлиять на выбор их будущей профессии и программы обучения. Они сошлись на том, что в регионах остается подрастающее поколение, и было бы очень хорошо, если бы они заранее смогли бы узнать о существующих карьерных возможностях. Еще лучше, если бы они имели возможность дистанционно пообщаться с профессионалами на разных стадиях карьерных путей, чтобы узнать об их опыте, образовании и навыках, которые им позволили профессионально «вырасти». Так появилась идея создания проекта «Система карьерных рекомендаций».

Идея проекта заключается в создании платформы, где будут собираться анкеты пользователей, которые должны отражать их карьерные пути (основное образование, дополнительное образование, стажировки). С помощью разработанного командой кода, анкеты будут проходить отбор, и интегрироваться в соответствии с запросами клиентов. Например, я консультант в аудиторской компании, но мечтаю работать с кадрами в сфере HR. Пользователь оставляет на сайте свой запрос и система делает подборку пользователей, которые в свое время изменили вектор карьеры с работы консультанта на работу в HR. У меня есть возможность получить консультацию у этих специалистов, чтобы узнать какие навыки и знания им понадобились, чтобы это сделать.

Во время семестра ребята разработали бизнес-план и сделали презентацию своего проекта, но в результате столкнулись с критикой со стороны наставников и предпринимателей. Изначально их учили, что для создания проекта одной из главных задач является разработка глобальной идеи. По их мнению, цель и задачи разработанного ими проекта масштабные и, главное, направлены на то, чтобы сделать мир лучше. Команда была так увлечена доведением до идеала сайта проекта (в команде все участники – программисты) и донесением до аудитории той пользы молодым людям, которую несет их проект, что они толком не смогли ответить, как будут зарабатывать. У критиков было множество вопросов относительно финансовой составляющей (в частности, об оценке объема рынка и проникновения компании в рынок, модели монетизации), которая была представлена очень образно в презентации.

Наставники, опытные профессионалы (менторы) раскритиковали бизнес-план. Создатели проекта были так увлечены идеей помощи людям, что забыли о том, что изначально планировали предпринимательский проект. После полезной критики создатели проекта чувствуют себя подавленными и стоят перед выбором: учесть все замечания и дальше прорабатывать проект или бросить свою предпринимательскую идею.

Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы:

1. Что Вы посоветуете команде? Какие были бы Ваши шаги и рекомендации?

2. Каким образом можно проверить реализуемость разработанного предпринимательского проекта ?

3. В кейсе одна из проблем связана с тем, что все участники команды – программисты. Как Вы думаете, насколько важно иметь в команде специалистов с разными навыками? Какие специалисты наиболее востребованы на ранних стадиях создания и развития компании?

4. Просмотрите в интернете соответствующие источники и определите, какие основные финансовые показатели следует учитывать при разработке предпринимательского проекта? Какие из них нужно демонстрировать потенциальным инвесторам?

5. Является ли целесообразным для реализации проекта использовать фандрайзинг и краудфандинг? Свой ответ подробно обоснуйте.