ГУУ, стратегический менеджмент (контрольная работа, 2013 год)
Узнать стоимость этой работы
01.11.2014, 16:29

Контрольное задание оформляется в виде пояснительной записки объемом 15-30 страниц рукописного текста. Защита контрольного задания осуществляется в форме собеседования с преподавателем.

Выполнение контрольного задания состоит из трех частей. В части 1 студенты должны сформулировать миссию и стратегические цели организации; в части 2 - осуществить SWOT-анализ, на базе которого определить возможные стратегии развития организации; в части 3 -  провести портфельный анализ деятельности организации и разработать стратегии для различных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Часть 1 и часть 2 контрольного задания выполняются на примере конкретных организаций, в которых студенты работают или с деятельностью которых они хорошо знакомы. Часть 3 контрольного задания выполняется на условных данных, представленных в приложении 1.

Номер варианта контрольного задания выбирается по последней цифре студенческого билета.

Определение  номера варианта для части 3 контрольного задания

Последняя цифра Вашего

 студенческого билета

0,1

2,3

4,5

6,7

8,9

Номер варианта

контрольного задания

1

2

3

4

5

Исходные данные для выполнения части 3 контрольного задания для каждого варианта представлены в трех таблицах приложения 1. В таблице 1 содержатся сведения об объемах продаж СХП организации и ведущего конкурента, размерах и темпах роста рынков. В таблице 2 приведены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик привлекательности рынка для каждого  СХП организации. В таблице 3 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик конкурентной позиции для различных СХП организации.

Методические указания к выполнению контрольного задания

Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации.

В части 1 контрольного задания студенты должны:

1)  дать краткую характеристику исследуемой организации (характер деятельности, размеры организации, оргструктура управления и др.),

2)  сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия (или главная цель организации) - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности.  В миссии, как правило, находят отражение:

целевые ориентиры организации (круг  удовлетворяемых потребностей);

сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);

возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);

культура организации (ценности и принципы деятельности);

внешний образ организации, ее имидж.

Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:

1.   Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется прежде всего степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;

2.   Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;

3.   Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (собственникам, сотрудникам организации, покупателям, деловым партнерам и обществу в целом);

4.   Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолкования и в то же  время оставлять простор для развития организации;

5.   Миссия должна отличать организацию от ей подобной.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений  организации на достижение общей цели.

Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде <дерева целей> (древовидного графа). При построении <дерева целей> следует руководствоваться следующими правилами:

расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

на каждом последующем уровне <дерева целей> совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента.

Часть 2. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможность, угроза) - широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами  организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий  организации.

Выполняя эту часть контрольного задания, студенты должны:

1) провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации.

2) провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации.

3) установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

4) предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

В процессе анализа внешней среды можно выделить  три основных этапа работ.

На первом этапе студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

На втором этапе необходимо охарактеризовать   состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.

На третьем этапе студенты должны определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу <вероятность усиления фактора - воздействие фактора>.

Рекомендуется построить две матрицы <вероятность/ воздействие> : одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на организацию

Факторы

среды

Вес

А

Оценка

Б

Взвешенная

 оценка

В = А х Б

1.

2.

3.

...

     

Итого:

     

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -  оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от

-10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов  на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.2).

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

N

п/п

Возможности

Угрозы

1.

   

2.

   

3.

   

...

   

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени  влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

N

п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1.

   

2.

   

3.

   

...

   

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT ( рис2.).

 

Возможности

1.

2.

3.

...

Угрозы

1.

2.

3.

...

Сильные стороны

1.

2.

3.

...

I

<Сила и возможности>

П

<Сила и угрозы>

Слабые стороны

1.

2.

3.

...

Ш

<Слабость и

 возможности>

<Слабость и угрозы>

Рис. 2. Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными  и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.2).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле 1 - стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле 2 - стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

 в поле 3 - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле 4 - стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП  исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие  стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части контрольного задания студенты должны:

1) построить матрицу БКГ (<рост/ доля>) и матрицу Мак-Кинси (<привлекательность рынка/ позиция в конкуренции>);

2)  оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения  отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3)  классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4)  сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%).

 <Звезды> - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли <звезда> превращается в <дойную корову>.

<Дойные коровы> занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка <дойные коровы> имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

<Знаки вопроса> не имеют хороших конкурентных позиций , но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

<Собаки> - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Студенты должны нанести на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 1 приложения 1. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1 приложение 1) по следующей формуле:

Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента

Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1 приложения 1 по следующей формуле:

Доля рынка СХП =  Объем продаж СХП / Емкость рынка

На базе анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий:

рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для <звезд> и перспективных  <знаков вопроса>;

сохранение доли рынка - стратегия для <дойных коров>, которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

<сбор урожая>, т.е. получение краткосрочной прибыли  в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих <дойных коров>, бесперспективных <знаков вопроса> и <собак>;

отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму - стратегия для <собак> и <знаков вопроса>, не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В контрольном задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей.

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

1.   Размер и темп роста рынка.

2.   Качество рынка.

3.   Конкурентная ситуация.

4.   Влияние внешней среды.

В таблице 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все  показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

1.   Относительная позиция на рынке.

2.   Относительный потенциал производства.

3.   Относительный потенциал НИОКР.

4.   Относительный потенциал персонала.

Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в таблице 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.

Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП.

Матрица Мак-Кинси  дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий , средний и низкий приоритет инвестиций (см.рис.5). Рекомендуемые стратегии:

 для СХП с высоким приоритетом инвестиций - стратегия роста/ инвестирования;

для СХП с низким приоритетом инвестиций - стратегии <сбора урожая> или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;

для СХП со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП  студенты должны исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

достаточно ли в портфеле СХП, действующих на  очень привлекательных рынках;

не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;

соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП - на стадиях зрелости и спада;

достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.

В процессе выполнения Части 3 контрольного задания студентам необходимо самостоятельно рассмотреть предпосылки использования матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси, их преимущества и недостатки, возможные области применения.

Вариант 1

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Номер СХП

Объем продаж   организации, тыс.ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер) рынка, тыс.ед.

Темп роста рынка,

%

1

280

785

5000

113,2

2

740

2590

5800

101,8

3

760

1180

7500

97,5

4

370

375

7400

108,6

5

210

175

2600

109,8

6

1128

1280

4900

105,2

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности

Вес

Н  о  м  е  р  а         С  Х  П

   

1

2

3

4

5

6

1.Размер и темп роста рынка

0,3

9

5

2

7

8

6

2. Качество рынка

0,2

9

3

3

9

8

4

3.Конкурентная ситуация

0,3

8

4

2

6

9

7

4. Влияние внешней среды

0,2

10

6

4

8

7

5

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в

Вес

Н  о  м  е  р  а         С  Х  П

конкуренции

 

1

2

3

4

5

6

1. Относительная позиция на рынке

0,35

2

2

4

5

6

5

2.Относительный потенциал  производства

0,3

2

2

3

5

4

6

3. Относительный потенциал НИОКР

0,2

3

1

2

4

6

2

4. Относительный потенциал персонала

0,15

6

5

8

9

10

7

Вариант 2

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Номер СХП

Объем продаж   организации, тыс.ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.

Емкость (размер)  рынка, тыс.ед.

Темп роста  рынка, %

1

2063

792

5900

112,5

2

1238

724

4100

111,6

3

155

970

2200

106,8

4

1944

5472

8100

97,3

5

486

210

1800

109,6

6

625

1565

5200

110,4

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности

Вес

Н  о  м  е  р  а         С  Х  П

   

1

2

3

4

5

6

1.Размер и темп роста рынка

0,25

9

8

7

2

7

9

2. Качество рынка

0,2

8

8

5

2

6

7

3.Конкурентная ситуация

0,4

9

8

5

1

8

8

4. Влияние внешней среды

0,15

10

10

9

4

9

8

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в

Вес

Н  о  м  е  р  а         С  Х  П

конкуренции

 

1

2

3

4

5

6

1. Относительная позиция на рынке

0,4

9

7

2

3

8

4

2. Относительный потенциал  производства

0,3

10

6

1

1

9

2

3. Относительный потенциал НИОКР

0,2

9

7

2

2

9

1

4.Относительный потенциал персонала

0,1

9

10

3

4

8

6

Вариант 3

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП

Объем продаж   организации, тыс.ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер) рынка, тыс.ед.

Темп роста рынка, %

1

1176

2555

4200

97,4

2

1358

570

4080

99,1

3

70

528

980

112,3

4

836

384

2860

103,5

5

558

2325

3120

103,0

6

250

336

2500

113,2

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности

Вес

Н  о  м  е  р  а  С  Х  П

   

1

2

3

4

5

6

1.Размер и темп роста рынка

0,4

2

3

9

4

4

9

2. Качество рынка

0,2

1

1

9

3

4

8

3.Конкурентная ситуация

0,3

2

3

8

5

5

9

4. Влияние внешней среды

0,1

4

5

9

9

6

10

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в

Вес

Н  о  м  е  р  а С  Х  П

конкуренции

 

1

2

3

4

5

6

1.Относительная позиция на рынке

0,35

2

8

2

8

2

3

2.Относительный потенциал производства

0,2

2

9

1

9

2

4

3.Относительный потенциал НИОКР

0,3

3

9

1

8

2

4

4.Относительный потенциал персонала

0,15

6

10

4

8

4

9

Вариант 4

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Номер СХП

Объем продаж   организации,  тыс.ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер) рынка, тыс.ед.

Темп роста рынка, %

1

1116

5582

9300

97,0

2

2038

1275

12000

97,6

3

3761

1567

11750

111,8

4

1378

4589

7250

101,3

5

3132

1164

8950

98,5

6

204

118

2870

105,8

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности

Вес

Н  о  м  е  р  а  С  Х  П

   

1

2

3

4

5

6

1.Размер и темп роста рынка

0,2

2

2

9

2

3

6

2. Качество рынка

0,2

2

1

8

2

2

5

3.Конкурентная ситуация

0,35

1

2

8

3

2

6

4. Влияние внешней среды

0,25

3

4

8

4

4

7

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в

Вес

Н  о  м  е  р  а  С  Х  П

конкуренции

 

1

2

3

4

5

6

1.Относительная позиция на рынке

0,2

2

7

9

3

10

8

2.Относительный потенциал производства

0,3

1

7

10

1

10

7

3.Относительный потенциал НИОКР

0,4

1

6

7

2

8

7

Относительный потенциал персонала

0,1

7

10

9

5

10

8

Вариант 5

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП

Объем продаж   организации,  тыс.ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер)  рынка, тыс.ед.

Темп роста рынка, %

1

2568

3020

10700

113,5

2

3036

4337

13200

96,1

3

1280

1423

9850

108,2

4

2055

1645

10280

107,3

5

2058

2060

12860

113,7

6

463

385

5780

101,8

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности

Вес

Н  о  м  е  р  а  С  Х  П

   

1

2

3

4

5

6

1.Размер и темп роста рынка

0,2

4

1

7

8

10

4

2. Качество рынка

0,1

2

1

7

6

10

3

3.Конкурентная ситуация

0,4

3

1

6

5

8

3

4. Влияние внешней среды

0,3

5

3

8

7

9

6

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики позиции в

Вес

Н  о  м  е  р  а  С  Х  П

конкуренции

 

1

2

3

4

5

6

1.Относительная позиция на рынке

0,2

6

5

5

7

5

6

2.Относительный потенциал производства

0,25

4

4

5

8

6

7

3.Относительный потенциал НИОКР

0,35

5

4

3

4

4

5

4.Относительный потенциал персонала

0,2

7

6

9

8

8

7



Узнать стоимость этой работы



АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика