ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ

Текущий контроль  по дисциплине «Стратегический менеджмент» включает:

1. Выполнение письменного задания (реферата);

2. Интерактивную деятельность (решение кейса);

1. Выполнение письменного задания (реферата)

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ

1. Организационный механизм разработки эффективных стратегий.

2. Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений.

3. Проблемы управления предприятиями с иностранными инвестициями.

4. Организация управления инновационной деятельностью крупных компаний.

5. Стратегии развития для малого и среднего бизнеса.

6. Количественные методы анализа рыночных тенденций как инструмент разработки стратегии развития предприятия.

7. Организационно-экономический механизм разработки инвестиционных решений.

8. Стратегические решения в управлении экспортно-импортной деятельностью.

9. Управление международными проектами.

10. Формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях.

11. Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации.

12. Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений.

13. Тенденции и стратегические проблемы развития рынка товаров и услуг.

14. Составляющие системы стратегического менеджмента.

15. Виды стратегического менеджмента, их содержание и этапы осуществления.

16. Стратегии предприятий торговли и сферы услуг.

17. Стратегии производственных предприятий.

18. Стратегический анализ внутренней среды предприятия.

19. Стратегический анализ внешней среды производственного предприятия.

20. Стратегический анализ внешней среды торгового предприятия.

21. Проектирование системы управления предприятия.

22. Стратегия внешнеэкономической деятельности.

23. Стратегия и техническая политика предприятия.

24. Стратегический маркетинг.

25. Стратегия управления персоналом.

26. Диверсифицированное предприятие как объект управления.

27. Реструктуризация предприятия как элемент системы стратегического менеджмента.

28. Стратегический потенциал предприятия.

2. Интерактивная деятельность (решение кейса)

Кейс содержит ситуацию, требующую решения на основе использования теоретических аспектов и положений стратегического менеджмента.

При решении ситуации кейса обучающиеся должны:

1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые моменты, влияющие на её решение и дать им оценку;

2) используя материалы кейса, выделить технологии стратегического менеджмента, необходимые для решения ситуации;

3) сформулировать и предложить  возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.

Письменное решение ситуации кейса должно состоять из ответов на вопросы к кейсу.

Требования к работе: объем работы 2-3 страниц, Шрифт Times New Roman, 14, одинарный интервал. Критерии оценки: использование материалов кейса, логичность изложения материала, самостоятельность работы.

МАТЕРИАЛЫ ПО ИНТЕРАКТИВНОМУ МЕТОДУ ОБУЧЕНИЯ

Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием или модель поведения?»

ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой промышленности – не новые, но опрятные корпуса, обычная проходная с дежурящими бабушками….Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда - здесь очередь!», - раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.

“Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе», – делится недавними воспоминаниями начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. В 1999 г. по сравнению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровский трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем продаж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили географию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».

Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов, рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один – всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга – большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки – ночевки в автобусах, стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее, к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Во-вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске – другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек – «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах.

«Но восстановление уровня сбыта было первым делом», - продолжает Михаил Афанасьевич. Главная проблема – полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период – осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы – одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки – не просто низкая цена, и еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Только так можно обойти китайцев. В результате, мы взвалили на себя цель максимально держать цену и при этом давать приличное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили – уровень цен на наши изделия может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то в отделе сбыта просто не могут припомнить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или претензиями по поводу отгруженного товара».

Залог такого положения – комплексная система управления качеством. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым и изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.

Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент – поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством – внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.

Проверенное качество наших изделий позволяет принимать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с праздничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году – аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями - уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревнований «Лыжня России», обеспечиваем экипировкой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мелкие спецзаказы. Так, в 2002 г. мы выполняли заказ Правительства Москвы на производство трикотажных изделий, которые направлялись в качестве помощи российским войскам, действующим в Чечне.

«Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет «шапкозакидательных настроений» – уточняет Михаил Афанасьевич. При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на развитие – многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человеческое участие.

Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Мы смогли установить у себя 20 автоматов с электронным управлением итальянской фирмы «Руми», совместными усилиями с фирмой «Тулаточмаш» создали автомат для производства технических перчаток. Тем не менее, приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности. Разумеется, проблему технического перевооружения нужно решать комплексно. Уже несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость данного проекта – 870 тыс. долларов, в сроки окупаемости – всего 13 месяцев. Смысл проекта – получение кредита для изменения производственной базы и резкого повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы открыты для партнерства со всеми серьезными фирмами – как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно – приезжайте, смотрите, сравнивайте…»

Вопросы к кейсу.

1. Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО «Дмитровский трикотаж» – план, ловкий прием, позиция, перспектива или порядок действий? (Обоснуйте ответ).

2. Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Приведите причины).

3. В чьих интересах реализуется стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Рассмотрите с позиций различных заинтересованных лиц).

Промежуточный контроль

Промежуточный контроль по дисциплине «Стратегический менеджмент» проводится в форме зачета в виде письменного тестирования.

ЗАЧЕТНЫЙ ТЕСТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»