Контрольные, курсовые, рефераты, тесты – готовые и на заказ!
 Гарантия качества, доступные цены, индивидуальный подход
 Работы выполняют высококвалифицированные специалисты
Войти      Регистрация
 тел. 8-912-388-82-05
  std72@mail.ru
> 20 лет успешной работы
> 50000 выполненных заказов
Отзывы/вопросы

Форма входа




СИБИТ, планирование и проектирование организаций (эссе+кейс+тест)
25.03.2016, 16:52

КОНТРОЛЬ

Контроль  по дисциплине «Планирование и проектирование организаций» включает:

I. Текущий контроль, который предполагает:

1. Выполнение письменного задания (эссе);

2. Интерактивную деятельность (подготовка кейса).

II. Промежуточный контроль в форме зачета в виде письменного тестирования.

 

Индивидуальное задание для подготовки эссе.

На основе анализа прослушанного материала подготовить эссе на одну из  предложенных тем в объеме 10-15 страниц. При подготовке эссе студенты могут опираться на информацию из изученных источников по теме, однако, основная задача эссе – проверка способностей студента проводить самостоятельные рассуждения по предложенным вопросам. Структура эссе может включать следующие разделы:

1. Сущность изучаемой проблемы (вопроса)

2. Его прикладное значение (для каких предприятий или применительно к решению каких вопросов)

3. Преимущества и недостатки

4. Актуальность для будущего развития организации (организаций)

5. Анализ примеров (из собственной практики)

Номер темы для выполнения эссе определяется по таблице:

Первая буква фамилии студента

№ темы  эссе

А, Ч

1

Б, Ш

2

В, Щ

3

Г, Э

4

Д

5

Е, Ё

6

Ж, Ю

7

З, Я

8

И

9

К

10

Л

11

М

12

Н, О

13

П, Р

14

С, Т

15

У, Ф

16

Х, Ц

17

 

Примерный перечень тем для эссе по курсу «Планирование и проектирование организаций»

1. В настоящее время в экономике России наиболее распространена  такая форма управления, как механистическая бюрократия.

2. В сферу управления организациями можно частично переносить элементы технологических систем.

3. Организация как функция управления присуща руководителям всех уровней, но у каждого разная степень и эффективность владения ею.

4. Различаются ли организационные структуры управления в зависимости от сформулированной миссии?

5. Причиной неэффективного использования ситуационной концепции является  неопределенность существования  случайно сложившейся хозяйственной ситуации.

6. В теории и практике менеджмента определение целей часто предшествует определению стратегии.

7. Главный ограничитель выбора альтернативных вариантов стратегии деятельности – потенциал управления и самих управленцев.

8. Компания должна отвечать на импульсы возмущений внешней среды  инновационными и предпринимательскими видами управленческих реакций.

9. При функциональной структуре управления работникам безразлично, что производить и кому подавать.

10. Процессное управление в настоящее время предпочтительнее функционального.

11. В современных условиях большинство российских компаний изменяют стратегию без смены организационной структуры управления.

12. Достоинства линейных структур управления преобладают над их недостатками.

13. Форма организационной структуры управления заранее предопределена значительным количеством факторов.

14. Органическая структура управления  отражает степень децентрализации управления. Используется ли органическая структура управления при изменчивой технологии?

15. Дивизиональный подход к построению организационных структур является наиболее подходящим  для мелких компаний.

16. Верно ли утверждение, что одной из сложностей управления проектами является двойное подчинение персонала?

17. В настоящее время в отдельных случаях в российских компаниях применяются только отдельные элементы прогрессивных организационных структур управления.

18. По мере перехода от  низших целей управления к высшим, цели конкретизируются.

19. Оценка сложности управления производится сопоставлением  количества должностей по штатному расписанию и общей численности работников предприятия.

20. Верно ли утверждение, что чем больше организация, тем менее формальная структура управления необходима?

21. Верно ли утверждение, что чем больше уровней управления, тем жестче структура.

22. Где развита коммуникация, там неразвита координация как функция управления.

23. Чем теснее взаимодействие между отдельными областями принятия решений, тем выше координационная нагрузка. Возможна ли координация без коммуникаций?

24. Высокая  иерархическая структура  замедляет принятие решений.

25. Отдельный индивид никогда не может располагать всей необходимой информацией для  принятия решений.

26. Главная черта предстоящих изменений в организации высшего звена управления  -  разгрузка его от оперативных задач.

27. Верно ли, что в состав внешних факторов, определяющих задачи оргпроектирования, входят собственные цели?

28. Одним из принципов формирования новых оргструктур является создание системы управления изменениями. Как это отражается на уровнях управления и внутриорганизационной координацией.

29. По мнению П. Друкера, предстоит переход от рациональных к виртуальным организациям. Это общая тенденция или её распространение будет зависеть от ряда факторов?

30. Предстоящие изменения  области оргструктур управления – от капитала к знаниям.

31. Отстаёт ли практика от науки (или наука от практики) в области теории организаций?

32. Сетевые структуры перечеркивают проверенные организационно-управленческие принципы.

 

2. Интерактивная деятельность (подготовка кейса)

Разбор и подготовка решения по кейсу подразумевает развитие познавательных навыков учащихся, критического и творческого мышления, умения самостоятельно конструировать ход своих рассуждений. Опираясь на знания, полученные в ходе изучения основной и дополнительной литературы, учиться формулировать проблему.

Кейс содержит практические задания (ситуации) в сфере организационного проектирования, требующие выполнения на основе использования теоретических знаний, полученных в ходе изучения материалов по дисциплине.

От студента требуется:

- из описания предложенной ситуации сформулировать проблему,

- на основе сформулированной проблему обозначить цель и задачи компании для её решения,

- предложения для решения данных задач конкретные управленческие решения с планируемыми результатами,

- оформление результата в виде подробного отчета (не более 7 страниц).

Отчет должен быть оформлен следующим образом:

− титульный лист с номером кейса и его тематикой, фамилией и инициалами автора, указанием номера группы и курса;

− текст  в компьютерном наборе должен быть выполнен на странице формата А4, 14 кеглем, через полтора интервала.

Номер темы для выполнения кейса определяется по таблице:

Первая буква фамилии студента

№ кейса

А-Р

1

С-Я

2

 

Кейс 1. «Нарушенные связи»

Открыв филиалы в ранзных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями.

Проблема . Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя «Сан» начала прокладывать пути на Восток - открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.

«Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники,- рассказывает генеральный директор „Сан" Наталья Стасюк.- Это сделало нашу компанию лидером рынка».

Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» - внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.

Разобщенные коллеги. Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника - это всегда штучное производство,- поясняет Наталья Стасюк.- Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы „продали" больше, чем было на складе у партнера».

Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников.

Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней.

Еще одно следствие - часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.

Непонятные перемены. В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.

Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством»,- вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения.

Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семинары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров.

Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

«Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации»,- рассказывает Наталья Стасюк.

Рецепт дружбы. В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации.

Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов.

Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действительно важные.

«Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему,- говорит Наталья Стасюк.- Все, что нами применялось,- это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа действий».

Последние годы многие российские компании, особенно на потребительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополнительная неинтересная обязанность? Дайте ответы на эти вопросы с позиции организационного проектирования.

 

Промежуточный контроль

ТЕСТ

по дисциплине «Планирование и проектирование организаций»

№ п/п

Содержание вопроса

Варианты ответа

1

Внутреннее устройство системы управления – это:

А) модель функционирования предприятия;

Б) организационная структура управления;

В) состав предприятия, организации;

Г) взаимосвязи между подразделениями.

2

Совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией – это:

А) уровень управления;

Б) структура управления;

В) подразделение, отдел;

Г) группа сотрудников.

3

Объединение вкладов с целью осуществления хозяйственной деятельности – это:

А) акционерное общество;

Б) холдинг;

В) общество с ограниченной ответственностью;

Г) совместное предприятие.

4

Отметьте признаки, не характерные для органических структур управления

А) преобладание доверия, убеждения, а не власти;

Б) вопросы развития организации решаются на высшем уровне;

В) замена регламентов работы на принципы;

Г) главные интегрирующие факторы – это миссия и стратегия предприятия.

5

Интеграция структуры управления компании осуществляется:

А) между уровнями управления;

Б) между профессиональными группами;

В) между подразделениями компании;

Г) между различными областями деятельности.

6

Организация переходит на децентрализованную оргструктуру на стадии:

А) становления;

Б) развития;

В) стабильности;

Г) зрелости.

7

Контроль элементов на границах подпроцессов присущ:

 

А) процессному управлению;

Б) функциональному управлению;

В) управлению по целям;

Г) бюрократическому управлению.

8

Потребность в новой парадигме управления в основном определялась

А) появлением индустриальной эпохи;

Б) появлением информационного общества;

В) глобализацией;

Г) сменой поколения менеджеров.

9

Эволюция внешней среды происходит из-за:

А) объективных законов природы;

Б) роста энтропии природной среды;

В) роста внутренней энтропии;

В) все вышеперечисленное верно.

10

Одним из ключевых решений в проектировании организации является:

А) определение реальных полномочий;

Б) степень разделения труда;

В) определение межличностных отношений;

Г) масштаб управляемости.

11

Большинство малых фирм применяют в основном структуру:

А) в виде круга;

Б) в виде креста;

В) в виде звезды;

Г) в виде пирамиды.

12

Отсутствие бюрократической регламентации наиболее характерно для структур

А) проектных;

Б) матричных;

В) дивизиональных;

Г) функциональных.

13

Руководитель проекта:

А) несет ответственность за весь ход работы;

Б) несет ответственность за ресурсы и сроки;

В) несет ответственность за качество проекта;

Г) все вышеперечисленное.

14

Главный недостаток реализации матричных структур:

А) ослабление личной ответственности работника;

Б) структура громоздкая и дорогая;

В) возможность появления анархии;

Г) отсутствие квалифицированных кадров.

15

Если обычными методами анализ не может быть выполнен, то применяется прежде всего:

А) метод сравнения;

Б) метод аналогий;

В) экспертное исследование;

Г) имитационное моделирование.

16

Обобщающий коэффициент использования организационных резервов определяется как:

А) средняя арифметическая взвешенная;

Б) корень квадратный из произведения коэффициентов использования организационных ресурсов;

В) средняя геометрическая простая;

Г) ничего не верно.

17

Необходимость увеличения числа каналов в сети возникает после ее проверки на:

А) перегрузку;

Б) адекватность;

В) экономичность;

Г) скорость.

18

Для решения стандартных, рутинных задач наиболее подходит цепь типа:

 

А) круга;

Б) звезды;

В) колеса;

Г) треугольника.

19

Какие меры можно использовать для борьбы с искажениями информации при многоуровневой иерархии:

А) ограничение количества передаваемой информации;

Б) дублирование информации;

В) увеличение числа уровней прохождения информации;

Г) проводить регулярные собрания с сотрудниками.

20

Матрица распределения ответственности может быть построена с использованием:

А) натуральных моделей;

Б) математического моделирования;

В) статистических расчетов;

Г) графо-аналитической модели.

21

Регламентация организационной структуры нацелена прежде всего на:

А) достижение эффективной работы;

Б) установление порядка в организации;

В) снижение загрузки руководителя;

Г) формирование общей системы подчиненности.

22

Компании объединяются и сливаются для того, чтобы:

А) экономить ресурсы;

Б) использовать специфические рыночные возможности;

В)  прочувствовать победу в конкурентной борьбе;

Г) обеспечить готовность к новым изменениям.

23

На чем будут базироваться компании будущего (по мнению П. Друкера)?

А) рациональности;

Б) социальной ответственности;

В) коллективной ответственности;

Г) знании и информации.

24

Общим признаком горизонтальных корпораций является:

А) построение оргструктур на базе процессного подхода;

Б) гибкость;

В) высокая стоимость создания;

Г) личная ответственность персонала за свою область.

25

Виртуальная экономика –

А) сохраняет ранее созданные оргструктуры и действует параллельно;

Б) вытесняет ранее созданные оргструктуры;

В) преобразовывает действующие оргструктуры;

Г) не требует изменений оргструктуры.

 





АЛФАВИТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ ПО ВУЗАМ
Найти свою работу на сайте
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Курсовые и контрольные работы
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ
Курсовые, контрольные, отчеты по практике
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА
Контрольные работы
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ
Курсовые, контрольные, рефераты
МЕТОДЫ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ, ТЕОРИЯ ИГР
Курсовые, контрольные, рефераты
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Курсовые, контрольные, рефераты
СТАТИСТИКА
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТ. СТАТИСТИКА
Контрольные работы
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМЕТРИКА
Контрольные и курсовые работы
ЭКОНОМИКА
Курсовые, контрольные, рефераты
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ОТРАСЛИ
Курсовые, контрольные, рефераты
ГУМАНИТАРНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ЕСТЕСТВЕННЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ПРАВОВЫЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
ТЕХНИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Курсовые, контрольные, рефераты, тесты
РАБОТЫ, ВЫПОЛНЕННЫЕ НАШИМИ АВТОРАМИ
Контрольные, курсовые работы
ОНЛАЙН ТЕСТЫ
ВМ, ТВ и МС, статистика, мат. методы, эконометрика
Оформить заказ
Ваше имя *
Ваш e-mail *
Контактный телефон
Город *
Учебное заведение *
Предмет *
Тип работы *
Тема работы/вариант *
Кол-во страниц
Срок выполнения *
Прикрепить файл
Дополнительные условия


Статистика
Онлайн всего: 11
Гостей: 11
Пользователей: 0