Контрольная работа состоит из двух заданий, соответствующих основным разделам дисциплины «Стратегическое планирование». Первое задание включает два теоретических  вопроса по темам, взятым из рабочей программы дисциплины. Второе задание - практическое и связано с проведением одного из видов стратегического анализа конкретной организации, отрасли, ситуации.

Реферативная часть контрольной работы должна иллюстрироваться примерами из деятельности предприятия, на котором работает студент, или из материалов, опубликованных в печати, для пояснения рассматриваемых теоретических положений.

Контрольная работа выполняется по вариантам. Номер варианта выбирается в зависимости от двух последних цифр учебного шифра (номера студенческого билета) студента по таблице 1.

Таблица 1.

Варианты контрольной работы по дисциплине

Контрольное задание № 1.

Вопросы контрольного задания составлены в соответствии с содержанием тем рабочей программы дисциплины.

Контрольное задание №1 предполагает развернутые ответы на два теоретических вопроса.

Вариант 1.

1. Стратегическое планирование на макроэкономическом уровне.

2. Портфельные модели стратегического позиционирования: модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики компании Shell.

Вариант 2.

1. Зарубежный опыт становления и развития систем стратегического планирования и управления.  Школы стратегий (по  Г. Минцбергу): школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования.

2. Роль индикативного планирования в определении стратегии предприятия. Содержание индикативного плана.

Вариант 3.

1. Стратегическое планирование и государственное регулирование социальных процессов общества.

2. Портфельные модели стратегического позиционирования: модель ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл) компании Артур Д. Литтл.

Вариант 4.

1. Процедуры стратегического планирования. Типы планирования в зависимости от временной ориентации по Р. Акоффу.

2. Анализ стратегического потенциала организации: модель McKincey “7C”, “цепочка ценностей” М. Портера.

Вариант 5.

1. Содержание плана развития предприятия. Схема увязки «Плана маркетинга» и «Финансового плана» с «Планом технико-экономического развития предприятия».

2. Модель анализа отраслевой конкуренции М. Портера. Составление профиля поведения конкурента.

Вариант 6.

1. Сущность планирования. Принципы и подходы к планированию в рыночной экономике. Стратегическое планирование как особая форма плановой деятельности.

2. Аналитические методы и модели формирования стратегических альтернатив: сценарий будущего; анализ динамики издержек и «кривая опыта»; модель «Продукт – рынок».

Вариант 7.

1. Технико-экономическое планирование как средство реализации стратегического плана. Маркетинговая ориентация технико-экономического планирования.

2. Школы стратегий (по Г. Минцбергу): школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения.

Вариант 8.

1. Стратегическое планирование и государственное регулирование рынка труда.

2. Портфельные модели стратегического позиционирования: матрица GE/McKincey (корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKincey & Co).

Вариант 9.

1. Содержание и показатели основных разделов «Плана технико-экономического развития предприятия».

2. Модель делового анализа PIMS.

Вариант 10.

1. Методы и инструменты стратегического анализа.

2. Портфельные модели стратегического позиционирования: модель Хофера – Шендела.

Контрольное задание № 2.

Данное контрольное задание выполняется студентами по тем же вариантам, что и контрольное задание №1.

Контрольное задание № 2 является практическим и охватывает следующие темы рабочей программы дисциплины: «Процесс стратегического планирования» (тема 3), «Основные инструменты стратегического анализа» (тема 5), «Методы и модели формирования стратегических альтернатив и стратегического выбора» (тема 6).

В квадратных скобках указаны номера рекомендуемой литературы из списков, приведенных в разделах 6.1 и 6.2.

 Вариант 1. Оценка рыночной позиции конкурентов.

Задание.

Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке в производстве и продаже четырех видов товаров. Обоснуйте критерии выделения стратегических групп. Постройте карты стратегических групп на различных рынках [6.2: 9, 11, 13].

Исходные данные.

В качестве примера можно рассмотреть рынки производства и продажи:

а) прохладительных напитков,

б) косметических товаров,

в) мебели,

г) кондитерских товаров.

Студент также может взять для рассмотрения четыре других рынка по собственному выбору.

Методические рекомендации.

Стратегическая группа – это множество соперничающих в определенной области организаций, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Построение  карты стратегических групп – это метод наглядной демонстрации различных конкурентных позиций, занимаемых соперниками в отрасли.

Для построения карты стратегических групп необходимо:

1.Установить весь диапазон характеристик, отличающих организации друг от друга. Наиболее типичные различия между фирмами одной отрасли: соотношение «цена – уровень качества» (высокий, средний, низкий); географическое распределение (локальное, региональное, национальное, глобальное); степень вертикальной интеграции (отсутствие, частичная, полная); использование распределительных каналов (один, несколько, все); характеристика предоставляемых услуг (без услуг, ограниченные услуги, полный сервис).

2.Нанести организации на двух переменную карту, используя парные соотношения различных переменных.

3.Организации, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу.

4.Нарисовать вокруг каждой стратегической группы окружности, которые по диаметру должны быть пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.

Правила построения карт стратегических групп:

· переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степени взаимосвязаны;

· переменные, выбранные в качестве осей, должны показывать те характеристики, которые дифференцируют  конкурентов; переменные не должны быть обязательно количественными и непрерывными. Они могут быть дискретными и устанавливаться как определенные классы или комбинации;

· если в качестве осей карты может быть выбрано более двух переменных, то можно построить несколько карт и получить различные картины конкурентных взаимоотношений.

Вариант 2. Анализ портфеля продукции конкретной организации.

Задание.

Используя матрицу «Привлекательность рынка – конкурентная позиция», разработанную корпорацией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey & Co, проанализируйте портфель бизнесов (продукции) конкретной организации [6.1: 4; 6.2: 5, 11, 13]. Сделайте выводы о его сбалансированности.

Исходные данные.

В качестве организации для исследования студент может  выбрать:

-  организацию, в которой он работает;

-  организацию, с деятельностью которой он хорошо знаком;

-  организацию, информацию о деятельности которой можно взять из газет и журналов.

Методические рекомендации.

Модель McKincey исходит из двух индикаторов:  привлекательность рынка товара и конкурентоспособность бизнеса. Принято выделять по каждому измерению три уровня: низкий, средний, высокий. Это дает девять комбинаций (девять квадрантов матрицы), каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Факторы, определяющие привлекательность рынка и конкурентные позиции бизнеса на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе каждого рынка выделяются факторы, отвечающие его специфике.

Оценку привлекательности рынка необходимо проводить в следующей последовательности:

1.Определить набор факторов, по которым будет оцениваться привлекательность рынка.

2.Установить весомость каждого из факторов с точки зрения фирмы. Сумма весов должна быть равна единице.

3.Дать оценку степени привлекательности рынка для фирмы по каждому из факторов от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный).

4.Рассчитать интегральную оценку привлекательности рынка товара. Для этого весомость каждого фактора умножается на его оценку, полученные значения суммируются по всем факторам.

Максимальная оценка привлекательности рынка может быть равна пяти, а минимальная – единице.

Аналогичные шаги предпринимаются при определении конкурентоспособности организации (конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса или товара):

1.Определяется перечень ключевых факторов успеха (КФУ) для каждой отрасли, в которой функционирует организация.

2.Устанавливается весомость каждого из КФУ, отражающая степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3.Для каждой стратегической единицы бизнеса (товара) определяется степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы до пяти).

4.Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (товара) на рынке.

Проранжированные подразделения корпоративного портфеля позиционируются в матрице в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их доле в суммарной выручке. Их расположение и площадь отражают текущее состояние корпоративного портфеля.

Далее необходимо определить и обосновать рекомендуемые стратегические действия по всем стратегическим единицам бизнеса (товарам), расположенным в различных квадрантах матрицы.

Вариант 3. Разработка программы диверсификации компании.

Задание.

Разработайте программу диверсификации компании. Предложите и проанализируйте различные  варианты диверсификации, принимая во внимание синергию и существующие риски [6.1: 4; 6.2: 5, 11, 13].

Исходные данные.

В качестве организации предлагается компания, освоившая технологии закупки и консервации свежих овощей и владеющая сильной маркой на рынке соусов и приправ.

Конкретные данные, которые могут потребоваться при выборе и обосновании варианта диверсификации могут быть гипотетическими и их следует задать самостоятельно.

При выполнении задания студент может выбрать другую компанию, но это должно быть согласовано с преподавателем.

Методические рекомендации.

Диверсификация как вариант стратегического развития для организаций, занятых в единственном бизнесе, может быть рекомендована как при сильных, так и при слабых конкурентных позициях на рынке; как при высоких, так и низких темпах роста рынка. Но наилучшим вариантом стратегического выбора диверсификация становится для организации с сильной конкурентной позицией, действующей на медленно растущем рынке. В этом случае диверсификация в отрасли, где организация сможет реализовать свои сильные стороны – наиболее предпочтительна.

Стратегия диверсификации оправдана также тогда, когда производственная цепочка, в которой действует организация, дает мало возможностей для обеспечения и роста рентабельности, либо если позиции конкурентов очень сильны.

Следует учесть, что:

· диверсификация имеет наибольшие шансы на успех, когда она вписывается (или расширяет) в рамки тех отраслей, в которых организация уже конкурирует;

· развитие новых производств внутри компании, дополняемое небольшими приобретениями, более эффективно для поддержания конкурентного преимущества, чем приобретение крупных, утвердившихся компаний;

· диверсификация в сторону производств, не имеющих общих покупателей, посредников, поставщиков или технологических связей не только с большой вероятностью может потерпеть неудачу, но и подорвет перспективы поддержания преимуществ в базовом деле.

В ходе выполнения задания необходимо определить:

1. Степень диверсификации компании (узкая или широкая база диверсификации).

2. Характер диверсификации (родственная или неродственная, и та и другая).

3. Масштаб операций (внутренний, межнациональный, глобальный).

4. Действия для прибавления новых бизнесов и завоевания позиций в новых отраслях.

5. Действия для отсечения слабых и непривлекательных бизнес-единиц (товаров).

6. Усилия менеджеров для получения стратегической синергии и использования диверсификации для получения конкурентного преимущества.

7. Пропорции капиталовложений в каждую бизнес-единицу.

При выполнении задания рекомендуется использовать портфельные модели стратегического позиционирования: матрицу И.Ансоффа (стратегии роста по товарам / рынкам); матрицу Томпсона - Стрикленда (темпы роста рынка / конкурентная позиция); матрицу BCG (консалтинговой компании Boston Consulting Group); матрицу GE/McKincey (корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKincey & Co) и др.

Вариант 4. Обоснование базовых стратегий роста организации.

Задание.

Обоснуйте каждую из базовых стратегий роста оганизаций, используя матрицу И. Ансоффа «стратегии роста по товарам / рынкам». Раскройте содержание стратегических рекомендаций для различных организаций [6.1: 1, 4; 6.2: 2, 5, 11].

Исходные данные.

В качестве объектов для рассмотрения студент должен выбрать четыре организации, принадлежащие различным сферам деятельности. Это могут быть строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, книгоиздательство, сфера бытового обслуживания, медицинские услуги и пр. Организации выбираются с учетом знания студентом особенностей их работы.

Методические рекомендации.

Матрица И. Ансоффа «стратегии роста по товарам / рынкам» в качестве координат имеет характеристики товара и рынка (старый или новый) и предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста у организации имеется несколько стратегических альтернатив: совершенствование деятельности, развитие товара (товарная экспансия), развитие рынка, диверсификация. Стратегические рекомендации для каждой из этих альтернатив различны.

В случае выбора стратегии совершенствования деятельности организации следует уделить больше внимания мероприятиям маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: изучить целевой рынок организации; разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход в этом случае обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта. Данная стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

·  развитие первичного спроса;

·  увеличение доли рынка;

·  приобретение рынков;

·  защита своего положения на рынке;

·  рационализация рынка.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения их продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Эта стратегия минимизирует риск, так как предприятие действует на знакомом рынке. Варианты реализации товарной экспансии:

·  добавление потребительских характеристик товара;

·  расширение номенклатуры и ассортимента продукции.

Инструментами товарной экспансии являются товарная политика и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынков для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынков сбыта. Эта стратегия связана со значительными затратами и рискованней, чем предыдущие, но зато и более доходна в перспективе. Ее альтернативы:

·  освоение новых сегментов на том же рынке;

·  выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Данная стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость организации в отдаленном будущем. Но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вариант 5.Оценка корпоративного портфеля диверсифицированной компании.

Задание.

Проведите оценку всех отраслей, представленных в бизнеспортфеле диверсифицированной компании и оцените конкурентную силу ее бизнес-единиц. Дайте предложения по переустройству корпоративного портфеля [6.1: 2,3,4; 6.2: 5, 9, 11].

Исходные данные.

В качестве организации, чей корпоративный портфель будет оцениваться, студент может выбрать диверсифицированную компанию, в которой он работает, либо с деятельностью которой он хорошо знаком.

Методические рекомендации.

Отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть оценены как минимум по следующим факторам:

-  размер рынка и перспективы роста;

-  интенсивность конкуренции;

-  требуемые производственные и технологические знания;

-  требуемый капитал;

-  сезонные и иные циклические факторы;

-  среднеотраслевая прибыльность;

-  социальные, политические и иные внешние факторы.

Оценку корпоративного портфеля обычно производят с помощью построения двух или более матриц. Наиболее популярными инструментами оценки отраслей – объектов диверсификации являются матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) и McKincey (матрица соотношения отраслевой привлекательности и конкурентоспособности бизнеса).

I. Постройте матрицу БКГ и оцените представленный портфель бизнесов.

При этом следует помнить, что комбинация отраслей «дикая кошка» - «звезда» - «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования. Комбинация «дикие кошки» и «звезды» - к неустойчивой рентабельности. Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

II. С помощью модели McKincey  проанализируйте корпоративный портфель компании  и оцените конкурентную силу ее бизнес единиц.

Оценка бизнес-единиц диверсифицированной компании должна базироваться на следующих факторах:

1. Рыночная доля (бизнес-единицы с высокой долей рынка имеют большую конкурентную силу, чем бизнес-единицы с низкой долей рынка).

2. Способность конкурировать по цене и (или) качеству.

3. Технология и инновационные способности (бизнес-единицы, являющиеся лидерами в области технологии и инноваций, обычно являются сильными конкурентами в своей отрасли).

4. Степень соответствия сильных сторон бизнес-единицы ключевым факторам успеха отрасли (чем выше степень соответствия, тем сильнее конкурентная позиция бизнес-единицы).

5. Прибыльность в сравнении с конкурентами.

Другими индикаторами конкурентной силы являются: степень осведомленности о рынках и клиентах, производственные мощности, рыночные знания, репутация, компетентность менеджеров.

На основании результатов оценочных шагов производится ранжирование бизнес-единиц по приоритетности капиталовложений, и даются рекомендации по переустройству корпоративного портфеля.

Вариант 6. Анализ отрасли.

Задание.

Определите доминирующие характеристики и основные движущие силы отрасли, в которой действует или предполагает действовать организация. Проведите оценку макроокружения организации [6.1: 1, 3, 4, 5; 6.2: 2, 5, 11].

Исходные данные.

Для анализа необходимо выбрать отрасль, особенности и структура которой хорошо знакома студенту. Анализ проводится на примере конкретной российской или действующей на российском рынке иностранной компании, о деятельности которой студент знает или имеет представление.

Методические указания.

Анализ отрасли предшествует выбору стратегии, так как в разных отраслях для успешной конкуренции нужно соответствовать различным требованиям.

Отраслевой анализ начинается с изучения доминирующих экономических  характеристик данной отрасли. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. [11] приводят стандартный набор экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка, темпы роста и стадии развития отрасли, число конкурентов и их размер, число потенциальных покупателей и их размер и др.

При выполнении задания необходимо оценить все экономические параметры отрасли и сделать стратегические выводы по каждому из них. Проведенная оценка даст представление о характере и структуре отраслевого окружения компании.

Немаловажным является знание факторов, которые могут это окружение изменить. Специфические факторы, вызывающие отраслевые изменения, называются движущими силами. Поэтому следующим шагом анализа является определение основных  движущих сил отрасли, в которой действует компания, их характеристика и оценка влияния на отрасль.

Типы движущих сил различаются по отраслям. Основные их виды выделил М. Портер:

-  изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;

-  изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

-  обновление продукта;

-  технологические изменения;

-  маркетинговые инновации;

-  вход или выход крупных фирм;

-  рассеивание технических ноу-хау;

-  изменения в издержках и эффективности;

-  изменение образа жизни и общественных ценностей;

-  изменения в государственной политике и регулировании;

-  уменьшение неопределенности и риска.

Для оценки влияния движущих сил на отрасль используется методика PEST-анализа и методика оценки факторов внешней среды, приведенная в таблице 2.

Таблица 2.

Методика оценки факторов внешней среды.

Каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

-  значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

-  влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

-  направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Вариант 7. Анализ конкурентных сил отрасли.

Задание.

Постройте модель пяти сил конкуренции  (по М. Портеру) и оцените каждую из них в рассматриваемой отрасли. Используя аппарат модели стратегических групп, проиллюстрируйте напряженность конкурентной борьбы в отрасли. Определите ключевые факторы успеха в этой отрасли [6.1: 1, 3, 4; 6.2: 1, 5, 6, 9, 11].

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования отрасль и компания выбираются студентом самостоятельно. При этом следует исходить из имеющегося опыта работы, либо знаний, полученных из периодической печати и специальных изданий.

Методические рекомендации.

Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от потенциальных конкурентов на этом рынке, товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. Все эти пять сил конкуренции находятся во взаимодействии и определяют прибыльность отрасли, так как влияют на цены, которые может диктовать организация, расходы, которые ей приходится нести, и размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой отрасли[].

При выполнении задания необходимо проанализировать поведение организации на «центральном ринге» конкурентной борьбы с точки зрения занимаемой ею в отрасли позиции.

Анализируя угрозу прихода возможных новых конкурентов необходимо не только их выявить, но и оценить высоту барьеров входа и силу реакции, ожидающей потенциального конкурента.

Следует также рассмотреть возможные угрозы товаров-заменителей и возможность давления со стороны потребителей и поставщиков.

При оценке рыночной позиции конкурентов можно воспользоваться методическими рекомендациями, приведенными в варианте 1 данных методических указаний.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Они различаются не только от отрасли к отрасли, но и во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. КФУ являются краеугольным камнем для построения стратегии организации. Организация может получить конкурентные преимущества, концентрируясь на одном или более КФУ. Основные типы ключевых факторов успеха лежат в областях технологии, производства, распределения, маркетинга, навыков, организации и др.

В заключение необходимо сделать выводы о привлекательности рассматриваемой отрасли.

Вариант 8. Определение стратегической ситуации организации.

Задание.

Используя методику SWOT-анализа, провести оценку внутренней и внешней среды организации. Установить цепочки связей между факторами внешней и внутренней среды, сформировать стратегию организации [6.1: 4; 6.2: 5, 9, 11, 13, 14].

Исходные данные.

Студент выбирает организацию, с деятельностью которой хорошо знаком и самостоятельно определяет ее цель на ближайшие 2-3 года.

Методические указания.

SWOT-анализ является широко известным подходом, позволяющим совместно изучать внешнюю и внутреннюю среду организации. Методология SWOT-анализа хорошо освещена в учебной литературе.

Данная методология предполагает выявление  возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, и далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки возможностей внешней среды применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Оценка факторов внешней среды с помощью матриц может быть дополнена составлением профиля внешней среды. Этот же метод следует использовать для оценки факторов внутренней среды организации (ее сильных и слабых сторон). Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (см. табл.3) вписываются отдельные факторы среды организации. Затем каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

-  значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

-  влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

-  направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

Таблица 3.

Оценка факторов внешней и внутренней среды организации.

По завершении анализа факторов внешней и внутренней среды пишется заключение о ситуации организации, и даются рекомендации по стратегическим действиям. При этом необходимо сосредоточить внимание на тех факторах, которые наиболее значимы для организации (данные графы 5 табл.3). Хотя учитывать влияние и реагировать желательно на все факторы.

При выборе стратегии обязательно необходимо учитывать стоящую перед организацией цель.

В качестве вспомогательного инструмента для определения стратегических действий используется матрица SWOT (рис. 1)

Внешняя среда

Рис. 1. Матрица SWOT.

В матрице SWOT  на пересечении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз образуются четыре поля, в каждом из которых менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Так, полю «СиВ» соответствуют стратегии, позволяющие использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для поля «СиУ» рекомендуются стратегии, которые за счет сильных сторон организации могут снизить угрозы со стороны внешней среды.

Поле «СлВ» характеризуется стратегиями, позволяющими использовать возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации.

В поле «СлУ» размещаются стратегии, которые позволяют организации сгладить угрозы внешней среды и преодолеть свои слабые стороны.

Вариант 9. Конкурентные преимущества организаций и базовые конкурентные стратеги.

Задание.

Приведите примеры организаций, которые осуществляют одну из трех базовых конкурентных стратегий: низкоценового лидерства, дифференциации, фокусирования (концентрации) в рассматриваемых отраслях.

Определите типы и устойчивость конкурентных преимуществ организаций.

 Охарактеризуйте преимущества и риски соответствующих стратегий [6.1: 1, 3, 4, 5; 6.2: 2, 5, 9,11,13].

Исходные данные.

В качестве примера выбирают отрасли из числа приведенных ниже:

·  производство автомобилей;

·  производство аудио-видеоаппаратуры;

·  производство одежды;

·  производство мясопродуктов;

·  производство соков;

·  производство пива;

·  производство табачных изделий;

·  производство бытовой техники;

·  производство компьютеров;

·  производство кондитерских изделий;

·  производство хлебобулочных изделий.

Студент может выбрать и другие отрасли, опираясь на знание особенностей их функционирования или собственный опыт работы в них.

Методические рекомендации.

Факторы, обусловливающие конкурентные преимущества можно объединить в две категории:

-  внешнее конкурентное преимущество;

-  внутреннее конкурентное преимущество

Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных качествах товара, которые имеют ценность для покупателей. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает так называемую «рыночную силу» организации в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - стратегия дифференциации.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве организации в отношении издержек производства, управления организацией или товаром. Это позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - стратегия доминирования по издержкам (низкоценовое лидерство).

Возможность долго удерживать конкурентное преимущество зависит от источника преимущества (существует целая иерархия этих источников), количества имеющихся у организации источников конкурентного преимущества и постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

По мнению М. Портера существует только три базовых конкурентных стратегии, различающихся по своему целевому рынку (весь рынок или его целевой сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или превосходящим качествам товара). Это стратегии низкоценового лидерства (низких издержек), дифференциации и фокусирования.

Низкоценовое лидерство обычно выбирают компании, главным интересом которых является обращение к покупателям, желающим платить меньше. Эта стратегия создает эффективную защиту против пяти сил конкуренции. Вместе с тем она имеет присущие ей риски.

Стратегия низкоценового лидерства наиболее эффективна, когда:

·  цена – доминирующая конкурентная сила;

·  продукт стандартизованный, простой в изготовлении;

·  нет возможности для дифференциации;

·  покупатели имеют значительную торговую силу.

Дифференциация рассчитана на покупателей, готовых заплатить больше, но взамен ожидающих более широкий выбор и (или) более высокое качество товара. Данная стратегия, как и предыдущая, защищает организацию от пяти конкурентных сил, но другим способом. Ей также присущи риски.

Стратегия дифференциации привлекательна при условиях, когда:

·  существует много путей для дифференциации продукта (сервиса);

·  организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

·  потребности клиентов и потенциальных пользователей товаров организации различаются;

·  в отрасли немногие конкуренты следуют схожим путем дифференциации.

Фокусирование предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель – лучшее, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на доминирование по издержкам, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента.

Чтобы ниша фокусирования была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

1. Обладать достаточным потенциалом прибыли.

2. Иметь потенциал роста.

3. Соответствовать специфическим возможностям фирмы.

4. Быть малопривлекательной для конкурентов

5. Иметь устойчивый барьер входа.

Стратегия фокусирования привлекательна, когда:

·  для большого числа конкурентов слишком дорого или затруднительно освоить данную нишу;

·  фирма обладает малыми ресурсами;

·  отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов.

Данная стратегия, как и другие, наряду с преимуществами имеет и свойственные ей риски.

Вариант 10. Стратегический ценовой анализ компании.

Задание.

Проанализируйте ценовые цепочки двух конкурирующих компаний [6.2: 2, 11, 13]. Дайте аргументированные ответы на следующие вопросы:

а) чья стоимостная позиция является более уязвимой?

б) каковы, по вашему мнению, источники ценовых недостатков той и другой компаний?

в) какие меры можно бы было предпринять менеджерам обеих компаний для устранения источников ценовых недостатков?

Исходные данные.

В качестве объектов для исследования студент выбирает отрасль и компании, c деятельностью которых он знаком, основываясь на опыте работы или информации в периодической печати и специальных изданиях.

Методические указания.

Основными элементами стратегического ценового анализа являются:

1. Исследование стоимостной цепи (цепочки ценностей).

2. Соотнесение ценовой позиции компании с ценовой позицией конкурентов.

3. Разработка мер, направленных на восстановление ценового равновесия.

Исследование цепочки ценностей предполагает глубокий анализ всех ее элементов, которые можно разделить на две категории: основная деятельность и обеспечивающая деятельность (рис.2).

Логистика на входе - деятельность, связанная с получением, хранением и предоставлением средств производства и материальных ресурсов (сырья, вспомогательных и основных материалов).

Операции - вся производственная деятельность (обработка производственных материалов, промежуточное складирование, контроль качества, упаковка и т. д.)

Маркетинг -  ценообразование, работа с изделием, товародвижение, коммуникация;

Сбыт - деятельность, связанная с рекламой, продвижением товаров, внешними службами, ценовой политикой, выбором каналов сбыта и т.д.

Внешняя логистика - все виды деятельности, касающиеся поставки изделия (склады готовой продукции, средства доставки, обработка заказов и т.д.).

Сервис - деятельность, направленная на оказание помощи в использовании изделия и сохранении ценности проданного продукта.

Инфраструктура компании - вся деятельность по управлению компанией, бухгалтерский учет, финансы, информационные системы, организация.

Управление персоналом: сквозная функция, имеющая центральное значение для определения потребностей в персонале, привлечения кадров и приема на работу; использование персонала, повышение его квалификации, перемещение, оценка деятельности и оплата труда.

Совершенствование технологии:  является сквозной функцией, так как каждый из основных видов деятельности требует соблюдения определенных технологий (коммуникации, уход за техникой, исследование сообщений ,проходящих через средства массовой информации, транспортные средства и способы транспортировки и т.д.).

Материально-техническое снабжение: показано как сквозная функция, так как каждый из основных видов деятельности требует первичного обеспечения.

Конкурентные преимущества организации формируются в процессе всех видов деятельности. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где организация конкурентоспособна, а где уязвима.

В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве автомобилей или телевизоров для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание. В производстве же  моющих средств главную роль играет реклама так как процесс их производства несложен, а о послепродажном обслуживании и речи не идет.

Анализ цепочки ценностей:

· облегчает поиск источников выигрыша в уровне издержек;

· обеспечивает подход к организационным издержкам как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепи путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Соотнесение ценовой позиции компании с ценовой позицией конкурентов – важный шаг в ценовом анализе. Для компаний, претендующих на успех в конкурентной борьбе, вышеуказанные элементы должны быть, как минимум, соизмеримы с аналогичными  показателями конкурентов. Рыночные позиции организаций с высокостоимостным производством – более уязвимы.

Для получения конкурентного преимущества компания должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товары или услуги с меньшими издержками (стратегия низких издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товары с большей ценностью, за которую можно получить более высокую цену (стратегия дифференциации).

Разработка мер, направленных на восстановление ценового равновесия является совершенно очевидной целью ценового анализа. Так, исправить недостатки первых элементов стоимостной цепи можно применением стратегии регрессивной интеграции. Недостатки в конце цепочки ценностей исправляются использованием более экономичных распределительных стратегий, включая стратегию прогрессивной интеграции.

Для устранения источников ценовых недостатков, имеющих внутренний характер, А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают следующие меры:

1. Инициировать меры по экономии бюджета.

2. Совершенствовать методы производства.

3. Перенести высокостоимостные виды деятельности в регионы, в которых они смогут быть выполнены дешевле.

4. Определить виды деятельности, которые дешевле выполнить подрядчикам, чем штатным работникам.

5. Инвестировать технологические улучшения.

6. Попытаться устранить отдельные виды операций в технологическом процессе ( не в ущерб качеству!).

7. Упростить продукт и сделать его проще для производства.