1. Роль информации и коммуникации в системе корпоративного управления

2. Контроль, контроллинг, мониторинг как инструменты управления корпорацией

3. Консалтинг в управленческом процессе

1. Роль информации и коммуникации в системе корпоративного управления

В современ­ных условиях, когда  роль и значение информационных технологий неуклонно растут, ру­ководство предприятий должно уделять им постоянное и все­возрастающее внимание, поскольку в новейших организационно-управленческих структурах информационные технологии, позволяющие обеспечить полную и объективную переработку и систематизацию информации о производстве и клиентах, ста­новятся ключевыми факторами обеспечения жизнеспособнос­ти и эффективности корпораций. В настоящее время предпри­ятия располагают самыми разнообразными системами обработ­ки информации. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников, что существенно облегчит процесс принятия решений, может стать одним из важных факторов успеха для предприятий. Однако здесь встает весьма трудная задача объ­единения по вертикали и горизонтали информационно-техно­логических систем, возникших в условиях децентрализации. Решение этой задачи имеет существенное значение для высше­го эшелона управляющих в деле совершенствования управле­ния изменениями. Для этого разрабатываются и внедряются корпоративные информационные системы, системы управле­ния производственными процессами, установки и настройки специализированного аппаратного и программного обеспече­ния и т.д. Информационные системы для уп­равления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня. Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обязательным элементом деятельности предприятия [3, с. 456]. Управление системой внутри­корпоративных отношений не представляются возможными без достаточно развитой базы необходимой информации. Такая база создается посредством сбора, хранения, выбо­ра, перегруппировки и систематизации данных, анализа инфор­мации. Эта информация должна быть полной, достоверной, оперативной и в то же время компактной, обладать потенциа­лом воздействия на принятие необходимых решений, эффек­тивную организацию внутрикорпоративных отношений. Информацию получают как из внешних, так и из внутренних ис­точников, расположенных соответственно во внешней и внутренней среде. Целенаправленное использование банков дан­ных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей дает возможность расширить круг задач и функций как самих со­трудников, так и отдельно взятых подразделений или сетей.

В высокоиндустриальных странах самоорганизация дело­вых предприятий превратилась в динамичный и в зависимости от конкретных условий в постоянно изменяющийся процесс. Для предприятий, занимающихся производством электрон­ной, информационной и телекоммуникационной технологий, все большее значение приобретают производство и реализация так называемых наукоемких услуг, которые требуют специаль­ных технических и экономических знаний. Речь идет прежде всего о консалтинговых, инжиниринговых и системно-интеграционных услугах, специальном программном обеспечении кли­ентов, подготовке и переподготовке персонала и т.д. В этой связи нельзя не отметить тот факт, что организация и расшире­ние наукоемкого сервисного бизнеса приобретают приоритет­ное значение в стратегических планах многих промышленных компаний индустриально развитых стран.

Российская экономика может занять достойное место в мировой экономике лишь в том случае, если она сумеет создать сеть крупных, мощных, конкурентоспособных компа­ний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами [2, с.48]. Именно обладание уникальными интеллектуальными ресурсами, способными разработать и внед­рить в экономику новые высокие технологии с хорошо проду­манной их коммерциализацией, предоставление наукоемких и универсальных технологических услуг дадут российским пред­приятиям возможность занять заметные конкурентные пози­ции на мировом рынке.

Эффективное осуществление маркетинговой деятельности сегодня невозможно без своевременной информации.  Чем больше предприятие использует практику дифференциации товаров и услуг с учетом конкурентной борьбы, тем более точ­ной должна быть соответствующая информация о запросах, требованиях, покупательной способности клиента и т.д., что позволяет вовремя принимать необходимые меры. В современ­ных условиях уже недостаточна общая информация о состоя­нии рынка в целом, необходима информация, дающая возмож­ность определить потребности и запросы конкретных групп потребителей. Значение маркетинговой информации определяется теми отношениями, которые предприятие поддерживает с внешней средой, своими конкурентами и рынком в целом.

Очевидно, что информационное обеспечение, являющееся лишь инструментом, помогающим реализовать возможности, создаваемые формулой конкуренции, само по себе не может быть сколько-нибудь длительно действующим фактором успе­ха. Здесь особенно важны формулы конкуренции, ориентиро­ванные на быстроту реакции и обновление производства, нова­торские подходы. Для этого необходимы постоянное наблюде­ние за рынком и быстрое реагирование на новую информацию.

Наиболее эффективное оружие конкуренции — это обновление и скорость реакции, для обеспечения которых необходимы ра­бочие группы, включающие специалистов разных профессий, располагающих общей информационной базой. Именно разра­ботка и быстрое внедрение новой продукции, установка на то, чтобы с наибольшей скоростью удовлетворять запросы заказ­чиков, обеспечивают успех. Информационная технология сама по себе не дает конкурентных преимуществ, она является лишь инстру­ментом поддержания и улучшения конкурентных позиций кор­порации. Именно технологии в сочетании с пересмотром тради­ционных стратегий адаптации к изменениям внешней и внут­ренней среды могут обеспечить реализацию усовершенствова­ний в организационно-управленческих структурах. Если же стратегия предприятия предусматривает последовательное, функционально не скоординированное продвижение, инфор­мационные технологии могут не дать нужный результат. Дру­гими словами, как показывает опыт, компаниям чаще всего не хватает стратегического мышления, а не информационных тех­нологий, которые не следует использовать вне контекста общей стратегии корпорации.

2.     Контроль, контроллинг, мониторинг

Немаловажное место в управляющей системе занимает функция предотвращения и устранения отклонений от уста­новленных правил и режимов функционирования организа­ции, обеспечение полной реализации всех возможностей всех подразделений организации. В то же время важно учесть, что для рыночных условий необходимо понимание того, что регу­лированию поддаются не все параметры деятельности органи­зации. Это касается как внешней, так и внутренней среды пред­приятия. Одну из ключевых ролей в определении жизнеспособности и эффективности корпорации, играет внешняя среда, поскольку она как открытая система теснейшим образом связана с внешним миром в плане обеспечения ресурсов, энергии, рабо­чей силы, кадров управленцев, потребителей и т.д.

В современных условиях многие предприятия для повыше­ния эффективности стремятся пересмотреть и реструктуриро­вать свои хозяйственные процессы. Для успешного выполне­ния этой задачи высшее руководство корпорации должно иметь качественную и объективную оценку ее деятельности, что по­может выявить критические точки, выбрать правильные мето­ды реструктуризации. Руководство должно быть уве­рено в том, что предлагаемые изменения действительно лучше, чем действующие структуры и принципы. Объективная и обо­снованная оценка состояния корпорации зачастую является весьма трудной задачей. Естественно, что руководство корпорации должно найти пути и средства для предотвращения возникновения или пре­одоления таких препятствий, иначе она может понести большие убытки и уступить позиции своим конкурентам. Для этого руководитель должен знать, как именно принимаемые им и руководством более высокого уровня решения сказываются на различных аспектах организационной деятельности, на про­цессе осуществления целей корпорации и как они выполняют­ся конкретными исполнителями. Одним из таких средств является контроль управляющей системы и управленцев за поведением и деятельностью работ­ников корпорации.

Контроль — это сопоставление фактических результатов с запланированным [4, с.42].

Контроль — это система регулирования деятельности работников по выполне­нию работы определенного количества и качества.

По мнению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, существуют три аспекта управленческого контроля:

-       установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигну­ты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на пла­нах, разработанных в процессе планирования;

-       измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами с целью выявления существующих проблем и их источников;

-       действия, направленные на коррекцию серьезных отклонений от первоначального плана, если это необходимо. 

Необходимо отметить, что за каждым руководителем закреплена собственная сфера контроля, кото­рая представляет собой один из элементов организационной структуры. Масштабы этой сферы определяются количеством работников, находящихся в подчинении каждого отдельно взя­того руководителя. Чем больше это количество, тем шире сфера контроля.

Контроллинг не сле­дует отождествлять с контролем, хотя он включает традицион­ные функции последнего.

Как отмечают Г. Пич и Э. Шерм, традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости со­бытий в жизни корпорации, что потребовало перехода от кон­троля фактических результатов к разным формам контроля намерений.

Понимаемая так система контроллинга, основанная на коли­чественной и качественной информации, охватывает основопо­лагающие цели корпорации в совокупности. Поэтому, по мне­нию некоторых исследователей, например американских, кон­троллинг — это равноправная с другими управленческая функция. Более того, как считают Х.-У. Кюппер, Ю. Вебер и А. Цюнда, функция контроллинга состоит в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства корпорацией. 

В развитие концепции контроля разработана концепция контроллинга. В соответствии с ней под контроллингом пони­мается определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполне­ния преимущественно с помощью планов.

Выполняемая кон­троллингом функция — координация. Она охватывает структу­ры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем. Сторонники этой концепции считают, что контроллинг

Соответственно, в качестве основ­ной задачи контроллинга рассматривается координация про­цесса целенаправленного сбора и обработки информации, учи­тывающей многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями и необходимой руководству компании для поддержания внутрифирменного управления и принятия соответствующих решений.

Одним из важных средств оценки деятельности корпорации и качества производимой ею продукции является так называе­мая система мониторинга процессов (СМП), способная дать непредвзятые оценки, используя соответствующие отправные показатели. Следует отметить, что само понятие «мониторинг», означающее измерение производительности и контроль за процессами в компьютерных системах, взято из сферы информати­ки. По отношению к деятельности корпораций оно применя­ется в более широком смысле, означая контроль и измерение результатов и качества производственных процессов.

В последнее время особо важное значение приобретает про­блема обеспечения высокого качества производимой продук­ции. В настоящее время многие корпорации используют определение качества, предло­женное Международной организацией стандартов, в соответст­вии с которым качество — это совокупность признаков процес­са, продукта, организации, которая способствует выполнению поставленных требований.

Как считают некоторые исследователи, для обеспечения объективности и соответствия реальному положению вещей на различных участках производства и уровнях управления целе­сообразно привлекать персонал к участию в разработке крите­риев измерения качества, предоставить руководителям проек­тов и участникам их реализации определенные полномочия принятия тех или иных решений. Здесь сугубо технические под­ходы неприемлемы. Необходимо использовать принципы типа принципа «человек-техника», который как отмечали швейцар­ские исследователи А. Люти, А. Кран и П. Юнг, исходит из того, что компания должна не тратить средства исключительно на технику и организацию, а учитывать одновременно кадровые аспекты любого проекта, что может благоприятно влиять на внутрифирменную атмосферу, гарантировать системный и разноаспектный подход к хозяйственным процессам, учитываю­щий желания и требования сотрудников компании. Такая сис­тема призвана обеспечить одновременную оптимизацию ис­пользования персонала, информационной технологии и орга­низационной структуры.

3.     Консалтинг в управленческом процессе

Корпорация должна иметь четкое виде­ние перспектив своего развития, разработать и создавать благо­приятные условия для реализации поставленных перед собой целей, при этом не отказываясь от основополагающих принци­пов и ценностей корпоративной культуры. Именно постоян­ный поиск предпринимателями новых средств решения этих проблем способствовал зарождению такого нового средства, как управленческое консультирование. Главная задача и предна­значение консультирования состоят в разработке стратегии для компании, на основе которой обеспечивается долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персона­лом. Консультанты предлагают корпорации в целом и ее персо­налу возможные формы, пути и средства преодоления возник­ших трудностей и создания благоприятных условий для эффек­тивного функционирования и устойчивого роста корпорации, достижения целей, соответствующих ценностям и бизнес-идее корпорации [1, с. 371].

Возникло и функционирует множество консалтинговых компаний. Компании «осущест­вляют проектирование и внедрение корпоративных информа­ционных систем, техническую поддержку компьютерных сетей (включая вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций), занимаются интеграцией, запуском и об­служиванием программных продуктов. Они проводят ком­плексные исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации. Эти компа­нии предоставляют своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, организу­ют и проводят семинары для служащих заказчика (как по ин­формационным технологиям в целом, так и по эффективности их использования в конкретной отрасли), помогают клиентам выбрать правильную стратегию в области ИТ.

Так Gartner group является крупнейшим в компьютерной про­мышленности поставщиком в области информационных техно­логий. Более 120 аналитиков с опытом работы в области инфор­мационных систем около 20 лет наблюдают за развитием техно­логий и стратегиями производителей для 10 000 клиентов пре­имущественно крупных компаний. Сотрудники группы поддерживают постоянную связь с клиентами, нуждающимися в совете, что позволяет без труда определить спрос на рынке.

В возникновении самого феномена консультирования при­нято выделять три волны. Специалисты по консультированию, которые составили первую волну, вышли в основном из среды бывших предпринимателей, руководителей предприятий, уп­равленцев и представителей других сфер, достигших опреде­ленных успехов на прежнем месте работы. Они видели свою главную задачу в том, чтобы передавать более молодым управ­ленцам и руководителям предприятий и фирм свой опыт в об­ласти управления. Естествен­но, что консультанты этой волны постепенно отошли на задний план.

Консультанты второй волны отдавали предпочтение специ­ализации по конкретным управленческим проектам. Суть их консультирования состояла в разработке и приспособлении типовой системы к специфическим условиям конкретного пред­приятия с учетом масштабов и целей организации, типа и отрас­ли производства, состояния соответствующей сферы экономи­ки, особенностей персонала и т.д. Эта группа консультантов вышла в основном из среды университетских преподавателей и научных работников, работников аппарата управления, специ­алистов разных профилей.

Поскольку при совершенствовании управляющей системы возникала необходимость разделения процесса управления на отдельные звенья, то обнаружилось, что изменение какого-либо одного звена требует изменения и некоторых других, если не всех, звеньев. На этой почве возникла необходимость в целост­ном, системном подходе к решению проблем управления.

Вы­полнение этой задачи взяли на себя консультанты третьей волны, которые отошли от практики предложения отдельных советов или проектов, обеспечивающих в основном разовое улучшение, и взялись за методическое обеспечение решения всего комплекса проблем организации для ее постоянного раз­вития. В большинстве своем это социологи, психологи, эконо­мисты. В своих изысканиях они исходят из постулата, согласно которому развивать организацию можно лишь как единое целое, причем здесь успеха можно достичь, если этот процесс осуществлять через развитие персонала, что наилучшим обра­зом достигается путем вовлечения последнего в процесс реше­ния реальных проблем своей организации. Такой подход поло­жил начало формированию процессного консультирования, по­лучившего название «организационное развитие».

Консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития. По мнению Ю. Лехто, В.Кюости и А. Костина, «существует несколько вариантов работы кон­сультанта с предприятием, в которых есть свои оригинальные находки, ноу-хау. Большое значение придается методам орга­низационного развития как запланированному, инициируемо­му обычно высшим руководством организации процессу, уве­личивающему эффективность функционирования предпри­ятия, где активно используются достижения прикладной психологии и социологии.

Консультирование, или консалтинг, стало одним из неотъ­емлемых элементов как постоянного совершенствования уп­равляющей системы, так и повышения жизнеспособности и эф­фективности предприятия. В этом плане неудивительно, что наблюдается тенденция к неуклонному росту осознания необ­ходимости единой политики консалтинга в поддержке пред­принимательства в целом. Поэтому в настоящее время в инду­стриально развитых странах консультационная деятельность отнюдь не ограничиваясь проблемами управляющей системы, во все более растущей степени вторгается в сферу научно-мето­дического обеспечения экономических, производственно-тех­нических, технологических, экологических, информационных и иных процессов. Консалтинговые услуги используются для решения инжиниринговых проблем, сбора, систематизации, об­работки и распределения деловой информации, разработки и внедрения новых технологий, улучшения деятельности систем связи и коммуникаций и т.д.

Процесс консультирования осуществляется в несколько этапов.

На первом этапе выполняется так называемая организа­ционная диагностика, которая призвана определить реальное положение предприятия и выявить основную проблему, сни­жающую его эффективное функционирование.

На втором этапе разрабатываются планы, пути и средства решения проблем, выявленных в результате организационной диагнос­тики.

На третьем этапе обеспечивается реализация принятых решений.

Что касается положения дел в этой сфере в России, то здесь формирование и более или менее широкое использование кон­салтинговых служб только начали осуществляться. Заметным шагом в этом направлении является создание так называемых многопрофильных консалтинговых центров (МКЦ), в задачу которых входит качественная организационная диагностика, разработка форм и путей решения организационных, производ­ственных, финансовых и иных проблем, подготовка рекоменда­ций, экспертиз и проектов развития предприятий. В отличие от организаций, выполняющих функции научного обслуживания (юридические, инжиниринговые, страховые), эти центры при­званы выполнять интегрирующие функции при проведении го­сударственной социально-экономической и научно-техничес­кой политики на базе единого научно-методологического подхода.

В данном контексте немаловажное значение приобретает разработка организационно-методических основ создания и функционирования таких центров. Поскольку каждая пробле­ма может быть решена различными методами и средствами, консультант, владеющий необходимыми знаниями по соответ­ствующей проблеме, должен выявить все факторы и причины, вызвавшие перебои в деятельности отдельных подразделений или корпорации в целом, разработать и предложить консалтинговые технологии с соответствующими моделями диагностики, анализа, оптимизации и синтеза систем.

Д. Петросян и Р. Хубиев выделяют три направления дея­тельности МКЦ: функциональное, отраслевое и региональное. Партнерами в системе взаимоотношений МКЦ могут высту­пать различные государственные органы и организации от ад­министрации региона до Министерства экономического разви­тия и торговли РФ.

По мнению этих авторов, инструментарий научно-методического обеспечения деятельности МКЦ — это по существу комплекс методов и конкретных способов консуль­тирования, удовлетворяющих следующим требованиям:

-                научности, в основе которой лежат передовые апробирован­ные практикой положения; валидности, т.е. адекватности объекту и предмету консуль­тирования;

-                надежности, когда в ходе практического применения ин­струментария консультант должен получить определенный ре­зультат, не зависящий от внешних влияний;

-                точности, предполагающей заранее заданный допустимый уровень измерения или возможные погрешности;

-                легкости практического применения.

От информационного обеспечения зависит экономическая эффективность консалтинга.