1.     Содержание концепции управления развитием.

2.     Основные составляющие системы управления развитием корпорации.

3.     Формы осуществления управления изменениями в зависимости от ситуации.

4.     Реинжиниринг бизнес-процессов, диверсификация, реструктуризация.

5.     Роль инноваций в развитии корпорации.

1.               Содержание концепции управления развитием

Естественный путь развития организации - от малого к большому и от простого к сложному. Очевидно, что корпорации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны развиваться, в частности, вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать все чаще, поэтому в практике и в исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления развитием (изменениями).

Основными причинами, вызывающими необходимость формирования принципиально новой стратегии или внесения существенных изменений в действующую, могут быть: приход нового высшего руководства; принудительное вмешательство извне (со стороны родительской компании или государства); переход под контроль другой фирмы (добровольное слияние или принудительное поглощение); значительные перемены во внешней среде и внутри организации, требующие изменения управленческого курса.

Концепция управления развитием охватывает все запланиро­ванные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. "Менеджмент развития" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информаци­онные аспекты.

Любая корпорация должна строить свою стратегию из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Корпорация должна постоянно следить за основными компонентами внешней среды и делать выводы относительно своих потребностей в переменах.

Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация или дифференциация рынка), технологические (распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (изменения в системе ценностей).

В простейшей трактовке "развитие" означает переход из одного состояния в другое. Сложные экономические системы, к которым относятся крупные корпорации, находятся в режиме постоянной смены состояний, как отдельных его элементов, так и системы в целом.

Это и обусловливает интерес к формированию специальной подсистемы, которая может быть обозначена как " управление развитием". В научной литературе делается попытка обосновать формирование таких систем регулирования как на макроуровне, так и микроуровне взаимодействия экономических субъектов [10].

В методологическом плане представляется необходимым выделить два основных подхода к трактовке "управления развитием":

во-первых, это расширение сфер деятельности корпорации, включающее механизмы и инструменты инвестиционного процесса, стимулирования НТП, политику роста и другие инструменты;

во-вторых, это ограничение  системы только инновационными механизмами, инструментами реализации научно-технической политики и мерами инициирования перевода производственно-экономических систем на использование новых модернизационных технологий, продуктов и методов регулирования организационно-экономических процессов [1, c. 154].

Применительно к корпорациям актуальность разработки концепции развития особенно высока, учитывая их масштабность и стратегическую направленность.

2.               Основные составляющие системы управления развитием корпорации.

Целостность и системность управления развитием компании придают его основные составляющие: стратегическое планиро­вание, процедуры выбора и реализации приоритетов финансовой политики компании, механизма обеспечения инвестиционно-ин­новационного процесса, включая обеспечение развития органи­зационного, технологического и научно-технического потенциа­ла, стимулирования НТП [2, c.59].

Данная система представляет функционально взаимоувязанный набор отдельных элементов регулирования, однако, в аспекте орга­низационно-структурного подхода пока еще не локализованных в рамках определенной системы. Все составляющие должны быть взаимо­увязаны и стратегически ориентированы. Ключевым связующим звеном должна быть политика развития компании, обеспечиваю­щая формирование инициирующего импульса подъема инвестици­онно-инновационной активности, необходимой для вывода компа­нии на траекторию устойчивого экономического развития.

В новой системе регулирования экономики управление разви­тием компаний должно играть важную роль, что требует срочных мер по ее формированию. В общем виде схема управления разви­тием должна иметь конфигурацию, представленную на рисунке1.

Политика развития компании должна включать в себя опре­деление приоритетов долгосрочного социального и технико-эко­номического развития, сохранение и развитие инвестиционного и научно-производственного потенциала, осуществление целевых программ и проектов, включая программы реструктуризации компаний и предприятий.

Рисунок 1 – Основные составляющие системы управления развитием компании и их взаимосвязь.

Приоритеты развития должны систематизироваться с учетом экономических, производственных, научно-технических и социальных аспектов [3, c. 91].

С экономической точки зрения приоритеты должны создавать импульсы роста спроса и деловой активности; с производственной - приоритеты связаны с обеспечением конкурентоспособности ключевых производств, выхода на траекторию расширения производства с использованием современных форм его организации; с научно-технической - приоритеты должны соответствовать перспективным направлениям формирования современных технологий; с социальной - реализация приоритетных направлений должна сопровождаться расширением занятости, повышением доходов и квалификации работающих.

3.     Формы осуществления управления изменениями в зависимости от ситуации

Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. При анализе кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. В частности:

а) кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности компании;

б) кризис функционирования характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, затрат и пр.) в результате ошибок в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике;

в) кризис стабильности (традиционализм, потеря передовых ориентиров);

г) кризис развития (стратегии).

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений.

Анализ практики показывает, что управление изменениями может происходить в разнообразных ситуациях и иметь разные формы осуществления. Ключевым объектом при этом становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать обоснованные оценки адекватности состояния компании и инструментария реализации изменений.

Практически всегда встает проблема выбора (или сочетания) между крайними формами изменений - реинжинирингом и организационным развитием, между которыми лежит ряд промежуточных вариантов. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень радикальности изменений (рисунок 2).

Успешное применение того или иного метода существенно за­висит от мероприятий в области менеджмента. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности компании.

Рисунок 2 - Рамочная схема регулирования трансформационного развития компании.

Необходимо отметить, что в настоящее время имеют место существенные содержательные различия в мерах, обозначающих формы изменений. В практике и теории для их трактовок нет единых терминологических стандартов. Так, "реорганизация" или "преобразование" часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще, без привязки к методологии этих изменений. В таблице 1 даны основные типы реализуемых возможных изменений или реорганизации [10].

4.Реинжиниринг бизнес-процессов, диверсификация, реструктуризация.

Вместо традиционно применяемых подходов в области уп­равления развитием все больше используются современные технологии управления изменениями и развитием. Одной из таких технологий является реинжиниринг бизнес-процессов компаний.

Ключевой в исследованиях  реинжиниринга бизнес-процесса считается работа М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций" (1993 г.). По определению этих авторов, "реинжиниринг – это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроектирование де­ловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решаю­щие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы".

Умелое и эффективное проведение изменений гарантирует экономию времени и затрат, создание организации, быстро реа­гирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных пре­имуществ.

Важнейшие направления пере­стройки деятельности компаний таковы:

- упрощение и модернизация производственной системы;

- строгая ориентация на прибыль;

- реструктуризация деятельности путем продажи неперспек­тивных и малорентабельных подразделений;

- слияния и поглощения в стратегически перспективных от­раслях, создание альянсов;

- повышение рыночной стоимости компаний. Предполагается, что реинжиниринг должен революционизи­ровать предприятие на уровне как методов работы, так и дости­гаемых результатов.

 Реинжиниринг – это метод совершенствования характеристик предприятия, ко­торый приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изме­нениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную пере­стройку на уровне как структуры предприятия, так и его проце­дур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов де­ятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или же сегмента рынка.

В частных случаях реинжиниринг связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью улучшения таких параметров, как из­держки, качество, услуги и оперативность (средства повышения эффективности организационной структуры компании).

Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкуренто­способности компании за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов.

Корпорация в процессе реинжиниринга модифицирует сис­тему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и ее структура претерпевает соответству­ющие изменения (как правило, сокращение числа иерархических уровней).

Трансформирование бизнес-процесса получает ряд новых свойств и характеристик:

- повышается комплекс взаимосвязанных работ;

- работа выполняется там, где это целесообразно;

- снижается доля функций, связанных с контролем;

- минимизируются процедуры по подготовке решений;

- обеспечивается сочетание централизованных и децентрали­зованных операций [4, c.199].

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты – крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация – пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация – пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса. В состав корпоративных образований могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Таким образом, конгломератная диверсификация проявляется в расширении ассортимента продукции путем выпуска товаров, принципиально новых для данной фирмы, т.е. внедрение новой технологии и освоение нового рынка сбыта[7].

Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним традиционных покупателей.

Вертикальная диверсификация – это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.

Решая задачу выпуска новой продукции на рынки, корпора­ции могут применять различные стратегии. Ускорение процессов разработки новой продукции и сокращение ее жизненного цикла означают, что корпорации должны стремиться к предельно сжа­тым срокам коммерциализации продукции с тем, чтобы не дать возможности конкурентам опередить себя. Быстрота выхода на рынки в этой связи представляется важным фактором конку­рентного преимущества, ведущим к росту общего объема сбыта и повышению прибыльности операций.

Под своевременностью запуска новой продукции понимается готовность продукта к продаже на множественных целевых рын­ках фирмы в соответствии с плановыми сроками; под мерой своевременности – отклонение фактических сроков выхода но­вой продукции на целевые рынки от плановых. Готовность про­дукта к продаже означает завершение всех необходимых техни­ческих мероприятий, соответствие положениям местного зако­нодательства и государственного регулирования и выполнение прочих условий коммерциализации новой продукции.

Реструктуризация предприятия – это комплексное преобразование его деятельности, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта.

В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения, затрагивающие номенклатуру производимой продукции и объемы производства, техническую базу и технологические процессы, качество выпускаемого продукта, показатели использования ресурсного потенциала, продвижение товаров на рынок и ценовую политику предприятия, методы и формы организации управления.

Таким образом, реструктуризация предприятия относится к типу трансформаций, которые принято называть системными преобразованиями.

Все процедуры реструктуризации могут быть систематизированы различными способами, но в целом они распадаются на две четкие группы:

1)              текущее или оперативное (краткосрочное) реструктурирование;

2)              стратегическое (долгосрочное) реструктурирование [3, c. 127].

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж; снижение стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур. Текущее реструктурирование направлено на стабилизацию предприятия (компании) для обеспечения его выживаемости в краткосрочной перспективе. Основу его составляет структурная (юридическая) и финансовая реструктуризация.

Стратегическая реструктуризация предполагает перестройку работы предприятия в целом. Для этого производится анализ сфер деятельности, создаются необходимые информационные системы, разрабатывается стратегия маркетинга и сбыта, вырабатывается стратегия закупок сырья, разрабатываются возможные варианты дальнейшего развития. Стратегическое реструктурирование, как правило, бывает "активным" - собственник напрямую участвует в принятии долгосрочных деловых решений, касающихся всех сфер деятельности предприятия. Изменение деловой стратегии должно быть всеобъемлющим и практически все направления таких изменений являются важными.

Основные этапы реструктуризации. Первый этап: организационно-управленческая реструктуризация; реструктуризация деятельности и основных средств. Второй этап: финансовая реструктуризация; инвестиции в новое оборудование; инвестиции в трудовые ресурсы.

Содержание процесса реструктуризации: анализ предпосылок реструктуризации конкретного предприятия; реструктуризация активов; реструктуризация пассивов; реструктуризация системы управления предприятием [2, c. 82].

5.               Роль инноваций в развитии корпорации.

Развитие корпорации происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности корпорации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Обычно под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. С другой стороны инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса [8, c. 36].

Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям.

К объектам инновации относят: продукцию (виды, качество); материалы; средства производства; технологические процессы; человеческий фактор (развитие личностей); социальную сферу (изменение поведения сотрудников организации); организационное развитие организации.

Продуктовые инновации разделяются на производимые по инициативе изготовителей и покупателей.

Можно назвать следующие цели инновации: поиск нового технического решения – создание изобретения; проведение научных исследований и технологических разработок; технологическая подготовка серийного производства новой продукции; закрепление продукции на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности. Основными целями инновации являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений [10].

По сфере применения инноваций можно предложить следующую их классификацию.

Технологические инновации направлены на расширение ассортимента и улучшение качест­ва производимых товаров и услуг (инновация-продукт) или используемых при этом техноло­гий (инновация-процесс).

Экологические инновации обеспечивают ра­циональное, более экономное использование вовлеченных в производство природных ресур­сов, более эффективные методы их воспроиз­водства и уменьшения вредных выбросов в окружающую среду.

Экономические нововведения находят выра­жение в использовании более эффективных форм организации, специализации, коопериро­вания, концентрации, диверсификации произ­водства, методов организации труда, новых финансово-кредитных институтов и инструмен­тов, видов ценных бумаг, управления экономическими процессами, прогнозирования их ди­намики и изменений конъюнктуры и т.д.

Социально-политические инновации вклю­чают новые формы организации общественных движений и политических партий, оказания помощи безработным, пенсионерам, детям, ор­ганизации здравоохранения и т.п.

Государственно-правовые инновации представлены использованием новых форм организации государственной власти и управления на муниципальном, региональном, национальном и межгосударственном уровнях, принятием или корректировкой правовых документов, организации выборов и обновления государственных органов и т.п.

Инновации в духовной сфере выражаются в научных открытиях, изобретениях, гипотезах, концепциях, теориях, конструкторских идеях, художественных, музыкальных, литературных и архитектурных стилях, театральных, кино- и теле нововведениях, использовании более эффективных форм образования; выдвижении и закреплении новых этических норм, религиозных учений, идеологических устремлений [9].