Изучив тему 6, студент должен знать:

•    основные методы коллективных экспертных оценок, их достоинства и недостатки;

уметь:

•    применять методы коллективных экспертных оценок для решения конкретных задач.

При изучении темы необходимо:

•    читать [1] п.п. 1.11; [2] п.п. 4.2; [3] Тема 6;

•    акцентировать внимание на следующих понятиях:

мозговая атака, мозговой штурм, конференция идей, коллективная генерация идей, метод Дельфи, метод дерева целей, морфологический метод, деловые игры, метод анализа иерархий;

•    выполнить задание: использовать один или несколько методов коллективных экспертных оценок для решения конкретной задачи по исследованию системы управления.

Краткое содержание

Метод круглого стола. Методы типа «сценариев». Методы типа Дельфи. Методы типа «мозговая атака» или «мозговой штурм». Деловые игры. Методы типа дерева целей. Морфологические методы. Метод анализа иерархий.

6.1.    Метод круглого стола

Метод группового принятия решений Фазы

Вступительная — ознакомление участников с решаемой задачей; установление порядка ведения и обсуждения.

Узловая — свободное высказывание идей и мнений, не опасаясь последствий.

Итоговая — обобщение и подведение итогов. Заключительная — принятие решений.

6.2.    Метод типа сценариев

Метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде

Включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей.

Дает возможность оценить наиболее вероятный ход собыхтий и возможные последствия принимаемых решений.

Модели сценариев:

-    описательные (фиксация свойств и параметров);

-    изыскательные (использование методов количественных оценок);

-    нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария — это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария — предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.

Цель сценария — изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует.

6.3.    Метод типа Дельфи

Итеративная процедура при проведении мозговой атаки

Основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и итерационном сведении мнений к единому.

-    проводится в несколько туров.

-    результаты обработки анкет-заданий предыдущего тура возвращаются экспертам.

-    эффективность метода зависит от координатора-организатора работы экспертов.

-    разработан в США в 50-х годах ХХ в.

-    получил название в честь города Дельфы, возникшего около храма Аполлона (построен в 880г. до н.э.), жрецы которого составляли экспертный совет прогнозирования будущих событий.

6.4.    Метод мозговой атаки

Процедура группового креативного мышления, точнее — это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Считается за норму, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».

Методы этого типа известны также под названиями:

-    мозгового штурма,

-    конференций идей,

-    коллективной генерации идей (КГИ).

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают:

-    прямую мозговую атаку,

-    метод обмена мнениями,

-    методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая — старается их максимально критиковать),

- мозговая атака в форме деловой игры.

Фазы мозговой атаки.

1.    Подготовка

Первая фаза включает в себя выбор проблемы и проработку ее путем индивидуальных реактивных приемов.

Например:

а)    проблема — «как преуспеть на современном рынке?»;

б)    проработка проблемы с помощью предложенных в предыдущем разделе вопросов;

в)    выбор главного пути решения выдвинутой проблемы;

г)    тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Такая подготовительная работа дает возможность менеджеру оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы.

2.    Формирование креативной группы

Наибольший успех мозговой атаки будет обеспечен при соблюдении следующих условий:

•    группа должна состоять примерно из десяти человек;

•    социальный статус участников должен быть примерно равным;

•    в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение;

•    обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации».

•    руководитель должен председательствовать. Ему следует воздерживаться от давления на участников;

•    в группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов.

3.    Процедура мозговой атаки

Здесь выделяются три этапа:

1. Вступление

Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников. Объявляет проблему, например: «Как преуспеть на современном рынке?» Проблемы записываются на доске. Ведущий объясняет причину выпдвижения избранной темы, затем просит участников предложить свои варианты формулировок, которые также записываются на доске.

2.    Генерация идей

Участники дискуссии в свободной форме высказыпвают свои идеи, которые фиксируются на доске. Для этого привлекаются назначенные секретари или ассистенты. Как только происходит задержка с выщвижением новытх идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обыпчно начинается новая вспышка идей. Если таковой не наступает, ведущий выпдаст бланки с вопросами, ответы на которые порождают такую вспышку.

3.    Вопросы

4.    Заключение

Здесь могут иметь место два варианта:

«Классический» вариант. Ведущий благодарит участников за проделанную работу и сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи, то они могут передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Как видно, это не лучшая процедура завершения «мозговой атаки». В связи с этим практикуются и другие варианты заключительной части занятий.

Облегченный вариант. Оценка идей осуществляется самими участниками брейнсторминга. Здесь используются различные приемы:

1.    Участники дискуссии разрабатывают критерии оценки идей. Эти критерии вышисываются на доске, располагаясь по степени важности.

2.    Выщвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей.

3.    Определяется наиболее перспективная группа идей. Каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с критериями оценки.

4.    Тестирование идей методом «от противного»: «Каким образом данная идея, если ее реализовать, провалится?»

5.    Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытаются переделать в практически возможные.

6.    Каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку» для себя лично, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое.

7.    Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени важности и предлагает для внедрения в практику.

8.    Распространение ценных идей о том, как преуспеть на рынке по сферам производства:

—    планирование и прогнозирование;

—    маркетинг;

—    оперативное управление производством;

—    управление персоналом.

6.5. Деловая игра

Деловая игра (ДИ) — это саморегулируемая имитационная модель ситуации (проблемы) с непрерывно меняющимися условиями. В решении ДИ по определенным правилам участвуют несколько сторон, представленных одним или группой участников, имеющих несовпадающие цели и заинтересованных в нахождении оптимального решения.жно найти в папирусах древнего Египта. Где описано широкомасштабные учения египетской армии с элементами ситуационного моделирования — о

Классификация деловых игр:

1.    По времени проведения:

—    без ограничения времени;

—    с ограничением времени;

—    игры, проходящие в реальное время;

—    игры, где время сжато.

2.    По оценке деятельности:

—    балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;

—    оценка того, кто как работал, отсутствует.

3.    По конечному результату:

—    жесткие игры — заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;

—    свободные, открытые игры — заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои,

—    участники работают над решением неструктурированной задачи.

4.    По конечной цели:

—    обучающие — направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;

—    констатирующие — конкурсы профессионального мастерства;

-    поисковые — направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.

5. По методологии проведения:

-    луночные игры;

-    ролевые игры;

-    групповые дискуссии;

-    имитационные;

-    инновационные игры;

-    ансамблевые игры.

Характеристики ДИ:

Этапы ДИ:

1.    Класс действий, в которые участники вовлечены как представители сообщества или какого-либо рода деятельности.

2.    Понятия, с помощью которых общие цели или проблемы определяются и осмысливаются авторами в совместном действии.

3.    Общие цели или проблемы, для разрешения которых участники создают или применяют общий язык.

4.    Средства или ресурсы, посредством которых выполняются проекты, значимые для участников.

5.    Конкретные условия или обстоятельства, в которых протекает совместная деятельность, и связи, в которые включены участники.

1-этап    - ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ, когда участник должны осмыслить те проблемы, которые мешают развиваться организации и ее подразделениям.

2-этап    - ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ, когда участники генерируют оптимальную модель развития.

3-этап    - ПОИСК РЕСУРСОВ, с помощью которых можно достичь поставленных целей.

4-этап    - ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ, заключительный, когда участники «привязывают» найденные в игре решения к конкретным производственным условиям и связям, отвечая на вопрос: «Кто конкретно что должен сделать, чтобы изменить реальную ситуацию в организации».

Конструкция ДИ требует уяснения:

-    целей;

-    критериев оптимальности;

-    ограничений;

-    четкого представления о том, какие именно социальноэкономические системы будут моделироваться в игре;

-    определения, какими средствами будут реализовываться все элементы модели системы (объект управления и управляющая система — игровой комплекс, обратная связь, управляющие и возмущающие действия);

-    как будет оцениваться эффективность ДИ?

В конструировании ДИ необходимо выделить несколько этапов:

1    этап. Составление технического задания разработчиком или же

получение заказа на разработку ДИ.

2    этап. Разработка видения, замысла игры.

3    этап. Выбор и обоснование объекта игрового моделирования.

4    этап. Разработка структуры ДИ и игрового комплекса.

5    этап. Разработка системы оценивания деятельности участников игры.

6    этап. Разработка методики проведения и реквизитного обеспечения.

7    этап. Оценка эффективности по результатам опытных прогонов модели ДИ.

6.6. Метод дерева целей

Цель — это те основные результаты, к которым: предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. Оттого насколько правильно выбрана цель и насколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.

В системе управления предприятием цели вытолняют ряд важных функций:

-    Во-первых, цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности предприятия;

-    Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться и сконцентрироваться на достижении желаемых результатов;

-    В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения наиболее отличившихся сотрудников.

При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.

Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды.

Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой, или оказалась невыполненной или нереальной.

Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.

Во-первых, цель должна быть конкретной, т. е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.

Во-вторых, цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.

В-третьих, цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.

В-четвертых, цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия.

В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентировать персонал на действия, противоречащие друг другу.

В-шестых, цель должна быть измеряемой.

С точки зрения измеряемости цели, важно знать:

-    что измерить;

-    как измерить;

-    конкретные функции измерения;

-    каковы издержки измерения;

-    обеспеченность методологической и информационной базы данных;

-    выбор конечных критериев (показателей) для измерения.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей, вершиной которого является генеральная цель, а ветвями — подцели, решение которых обеспечивают достижение целей (рис 3.).

Основные требования при построении дерева целей сводятся к следующему:

—    общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

—    при развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

—    при формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

—    подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

—    фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные строки.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

6.7. Метод морфологического ящика (ММЯ)

ММЯ является единственным «алгоритмизированным» методом из набора Цвикки; он наиболее доступен для понимания обычным инженерам, не «морфологам от рождения». Последняя особенность сослужила методу плохую службу: бездумное, догматическое применение ММЯ в той сжатой, «телеграфной» форме, которая дана автором метода, почти неизбежно ведет к отрицательному результату.

Цвикки формулирует этапы ММЯ так:

1.    Точно сформулировать проблему, подлежащую решению.

2.    Выявить и охарактеризовать все параметры, которые могли бы войти в решение заданной проблемы.

3.    Сконструировать морфологический ящик или многомерную матрицу, содержащую все решения заданной проблемы.

4.    Все решения, содержащиеся в морфологическом ящике, внимательно проанализировать и оценить с точки зрения целей, которые должны быгть достигнуты:.

5.    Выбрать и реализовать наилучшие решения (при условии наличия необходимых средств). Этот этап практической реализации требует дополнительного морфологического исследования.

Простейший пример морфологического ящика показан на рисунке 4.

В матрице рис. 2 содержится — 4*4*5*2*5*2*3*3=14400 вариантов. Каждыгй вариант можно обозначить формулой АБ]ВкП... Например, вариант А2Б2В1Г1Д2Е2Ж3И3 означает следующее: чугунная печь (А2) с асбоцементной трубой (Б2), выгведенной через потолок (Е2), топится дровами (В1), топливник вертикальным: (Г1), теплоаккумулирующая емкость засыпана песком или золой (Д2), печь на ножках (Ж3), никаких приспособлений для приготовления пищи нет (И3).

Универсальность ММЯ успешно продемонстрирована самим Цвикки на целом ряде примеров, а тот факт, что кабинетный ученый — астрофизик в течение нескольких лет получил 16 патентов (из них только три — с соавторами) на новые конструкции ракетных двигателей на химическом топливе и выгдвинулся в ряд ведущих специалистов ракетостроения, в архиделовой Америке вытзвал первый бум морфоанализа, в результате которого тысячи инженеров кинулись строить морфологические матрицы и убедились, что все это не так просто. Немыслимое количество вариантов, которое требовалось проанализировать прежде, чем выбрать окончательный, довольно быстро охлаждало энтузиазм.

Рис. 4. Морфологическая матрица для объекта «Печь для дачного домика»

Интерпретаторы и последователи Цвикки не всегда адекватно понимали и передавали его идеи, даже формулировки этапов ММЯ в разных пособиях скорректированы и еще более сокращены по сравнению с исходным текстом, приведенным выше. В результате метод морфологического ящика, оторванный от общих принципов морфологического подхода, стал достаточно уязвимым для критики

В немалой степени помог этому и сам Цвикки, точнее, его работы обозначив цель каждого этапа словесными формулировками, он для описания средств достижения цели этапа воспользовался совсем иным методом, не оговорив это для читателя,- методом «делай, как я». Основной объем книги — основного труда Цвикки — занят описанием и подробным разбором хода решения нескольких разнородных примеров, взятых из различных областей человеческой деятельности (от способов превращения энергии до систем стенографии, от видов телескопов до юриспруденции в космическом пространстве), при неявном предположении, что читатель на этих примерах сам поймет, как реализуется тот или иной этап. Однако темп жизни и нетерпение читателей и «писателей» привели к тому, что эта важная методическая часть была просто опущена, в результате чего алгоритм ММЯ превратился в лозунг-загадку.

Истекшие десятилетия существенно продвинули науку о методах исследования, поэтому сейчас работы Цвикки кто-то может воспринять и как непоследовательные, и как примитивные. Однако даже не делая скидки на время, следует признать морфологический подход прежде всего весьма плодотворным способом мышления (именно так его представлял сам Цвикки), который в своих конкретных реализациях может служить также и плодотворным методом обработки проблемы, т. е. подготовки, переформулировки, изменения взгляда на проблему. При этом не забудем оговориться, что, как и любой другой, морфологический метод — это метод для мышления, а не вместо мышления; оценки и выбор решения остаются преррогативой человека, а не алгоритма.

6.8. Метод анализа иерархий

Метод анализа иерархий позволяет определить уровни подчинения элементов в системе. Этот метод является методом анализа структуры организации.Рассматривая структуру, выделяют уровни декомпозиции, которые отражают иерархические уровни управления.

Выделение уровней иерархии осуществляется на основе функционального принципа управления. Рекомендуемое число уровней иерархии — 3-4.

Для того чтобы сократить число уровней, осуществляется группировка подразделений, которая позволяет представить структуру в упрощенном виде, более доступном для анализа.

Вопросы для самоконтроля:

1.    В чем заключается метод круглого стола?

2.    Какие методы называются методами типа «сценариев»?

3.    В чем особенность метода Дельфи?

4.    Когда используются методы типа «мозговая атака» или «мозговой штурм»?

5.    Когда используются деловые игры?

6.    В чем заключается метод дерева целей?

7.    В чем состоит основная идея морфологического подхода?

8.    Какие морфологические методы вы знаете?

9.    Когда используется метод анализа иерархий?

10.    Какова структура морфологического ящика Цвикки?