В процессе деятельности предприятия возникает множество ситуаций, которые заканчиваются принятием и реализацией решений. Для анализа маркетинговых ситуаций и оценки эффективности их разрешения проведем их структурирование и определим типы.

Типы проблем удобно рассматривать объемно, используя такие их характеристики, как уровень структурирования, детерминированности и многомерности. Наиболее наглядно типизация проблем выражается с помощью куба (рис. 24.2).

Рис. 24.2. Куб типов проблем

Маркетинговые проблемы можно разделить на несколько групп.

Простые определенные (детерминистские) проблемы содержат небольшое количество характеристик, хорошо структурированы и детерминированы. Все параметры известны, легко измеряются, а результаты агромаркетинговых решений прогнозируются.

Сложные определенные (детерминистские) проблемы в отличие от вышеназванных являются многомерными. В них много переменных, требующих многокритериальной оценки.

Рискованные – плохо структурируемые немногомерные детерминистские проблемы. Факторы, определяющие содержание проблемы, и результаты вырабатываемых решений вероятностны.

Высокорискованные – в отличие от рискованных характеризуются повышенной вероятностью неблагоприятных исходов и высоким коэффициентом риска в связи с многомерностью.

Простые неопределенные (стохастические) – хорошо структурируемые немногомерные стохастические проблемы. Они простые по количественным параметрам, но факторы, их обусловливающие, вероятностные.

Сложные неопределенные (стохастические) – отличаются от предыдущих многомерностью, а следовательно, большей вероятностью факторов их действия и результатов агромаркетингового решения.

Неопределенные – неясные, а по сравнению с предыдущей группой характеризуются плохой структурируемостью. В связи с этим увеличивается неопределенность, которая в отдельных факторах, определяющих проблему, переходит в неясность.

Неясные – плохо структурируемые, многомерные и стохастические. Их параметры качественные, а так как они многомерные и стохастические, то трудно или даже невозможно точно описать проблему. При этом плохо определяются или неясны факторы, их формирующие. То же можно сказать и об использовании различных методов решения данных проблем.

При построении куба типизации были использованы наиболее существенные стороны рыночных проблем. При необходимости можно сделать разложение многомерных проблем на проблемы с учетом количества переменных или количества критериев. В отдельных случаях многомерность проблемы можно заменить ее размерностью. Но прежде всего с помощью вектора определяется структура типов проблем (К₁):

где S⁽¹⁾ – количество проблемных ситуаций;

  S ⁽²⁾, S⁽³⁾, ..., S⁽¹⁹⁾ – типы ситуаций от простых определенных до неясных.

Для глубокого исследования возникших маркетинговых ситуаций типизацию проблем целесообразно осуществлять по каждой функции, стадии технологии и каждому субъекту системы.

Большинство ситуаций работниками системы маркетинга спланировано, запрограммировано, но отдельные ситуации возникают непредвиденно, непланово, неуправляемо. Для планового, стабильного и динамичного функционирования системы маркетинга необходимо обеспечить ее высокую управляемость. Однако неплановые ситуации не всегда являются результатом бесхозяйственности, иногда это родившиеся в коллективе или вне его прогрессивные идеи, инновации.

Следовательно, вновь появившиеся маркетинговые ситуации можно расчленить на ситуации отрицательного и положительного характера. Первые – признак бесхозяйственности, неудовлетворительного маркетинга, слабой организации коммерции и т.п., вторые – результат инновационного, творческого подхода к делу. Поэтому исчисляют уровень плановости (K₂) и уровень управляемости возникновения маркетинговых ситуаций (K₃):

где S_ij⁽¹⁰⁾ – плановое количество маркетинговых ситуаций;

  S_ij⁽¹¹⁾ – количество неплановых отрицательного характера маркетинговых ситуаций;

  i – количество функций маркетинга;

  j – количество стадий технологии.

При определении плановости и управляемости маркетинговых ситуаций проводится анализ их типов, что необходимо для выявления резервов совершенствования управления и установления взаимосвязи этих ситуаций с различными факторами.

Неэффективное разрешение маркетинговой ситуации расширяет зону и размер проблемы, снижая конкурентоспособность предприятия. Для определения уровня эффективности функционирования системы маркетинга исчисляют коэффициент разрешения маркетинговых ситуаций (K₄) по формуле:

где S_ij⁽¹²⁾ – количество ситуаций, по которым приняты решения;

  S_ij⁽¹³⁾ – решенные ситуации.

При разрешении ситуаций вырабатывается определенное количество решений, которое часто не тождественно количеству ситуаций. В хорошо организованной системе маркетинга коэффициент плановости возникновения ситуаций в масштабе предприятия достаточно высок. Вместе с тем эмпирически можно установить коэффициент вероятности возникновения неуправляемых ситуации. Все это является основой для нормирования количества решений.

Установление нормативного количества маркетинговых решений, вырабатываемых субъектом маркетинга по определенным функциям, дает возможность планового управления удовлетворением спроса потребителей. Всякое отклонение в одну или другую сторону от нормативного (рационального) количества решений является признаком нерациональной организации системы, ее слабыми восприимчивостью и адаптивностью к рыночным отношениям. В связи с этим целесообразно определять коэффициент несоответствия вырабатываемых решений нормативному (рациональному) количеству (К₅):

где r_ij⁽¹⁾ и r_ij⁽²⁾ – фактическое и нормативное количество принимаемых решений за определенный период времени.

С помощью К₅ устанавливают количественную характеристику функционирования определенного субъекта маркетинга и всей системы в целом. Но эффективность работы системы в значительной степени зависит от структуры принимаемых маркетинговых решений, ее соответствия нормативной (рационалъной) матричной модели. Для ее определения исчисляют субкоэффициенты соответствия структуры маркетинговых решений матричной модели (К₆) по формуле:

где r_ijp⁽³⁾ и r_ijp⁽⁴⁾– количество нормативных и фактических решений определенного классификационного вида;

  р – количество управленческих решений определенного класса.

Когда все субкоэффициенты найдены, определяют суммарный коэффициент несоответствия фактической структуры принимаемых решений матричной модели (K₇) по формуле следующего вида:

где L – количество субкоэффициентов.

С помощью приведенной выше формулы определяют степень рациональности маркетинговых решений по таким классификационным признакам, как субъект, целеполагание, цель, назначение, функции, важность, новизна, информированность, централизация, форма выработки, методы и участие в выработке, форма фиксации, скорость доведения, методы администрирования, направление и длтнтельность воздействия, реализация ранее принятого решения, причина возникновения, сфера действия, сложность, масштаб и глубина воздействия, уровень в иерархии, прогнозирование результатов и проблемности решений. Эти показатели характеризуют степень рациональности принимаемых маркетинговых решений на каждой ступени (подразделении) системы, каждого субъекта системы и по каждой функции. Для наглядности целесообразно вычертить дерево принятия решений по нормативным, фактическим показателям и коэффициентам.

Отклонение фактических структур принимаемых решений от модельных говорит о неудовлетворительной специализации и регламентации маркетингового труда, недостатках в подготовленности кадров и организации работы, что выражается в выполнении маркетологами не свойственных им и лишних работ, и недовыполнении (невыполнении) своих функций.

Уровень рациональности фактической структуры управленческих решений (K₈) и возможность ее совершенствования (К₉) определяют по формулам:

где v – виды решений от r⁽⁵⁾ до r⁽⁷⁾;

  r⁽⁵⁾ – решения, не свойственные данному субъекту управления;

  r⁽⁶⁾ – решения, которые можно сократить;

  r⁽⁷⁾ – решения, которые необходимо делегировать другому субъекту управления.

Принятые маркетинговые решения реализуют свою сущность только после их выполнения. Невыполненные решения – это бесцельно растраченные финансовые, трудовые и другие ресурсы. Уровень выполнения маркетинговых решений (К₁₀) определяют по формуле:

где r_ij⁽⁹⁾ – количество реализованных решений.

Эффективность решения маркетинговых ситуаций зависит от оперативности реагирования субъекта системы на возникшую ситуацию и реализации принятого решения. Иногда решения, выработанные с опозданием, не только не приносят пользы, но и приводят к отрицательным последствиям. В связи с этим определяют уровень оперативности принятия (реализации) управленческого решения (К₁₁):

где r_ij⁽¹⁾  – срок выполнения решения, ч (дни);

 r_ij⁽²⁾ – отставание выполнения решения от установленного срока, ч (дни).

Фактическое определение оперативности принятия или выполнения решений без учета их важности и срочности затушевывает истинную картину хозяйствования. Иногда срочные решения выполняются медленнее, а несрочные – быстрее. Чтобы элиминировать данное явление, вводится показатель, характеризующий важность или срочность принятия (реализации) решения (d), и приведенная выше формула приобретает следующий вид:

Уровень организации выработки решений проявляется и в эффективном построении маркетингового цикла или использовании технологии подготовки, в принятии и реализации решений. Ритмичность и динамичность маркетингового воздействия характеризуются скоростью, поточностью и синхронностью маркетингового цикла. Несмотря на то что стадии, операции, приемы и действия технологии маркетингового решения не равнозначны по сложности, объему работ и затратам рабочего времени, они образуют целостный маркетинговый цикл и как система выполняют определенную целевую функцию. Одновременно эти элементы являются обязательным звеном генеральной цепи и обеспечивают при научном построении абстрактной модели достижение цели или эффективное решение задачи.

Нельзя произвольно сокращать элементы маркетингового цикла из-за того, что он якобы очень сложен и длителен. Абстрактная модель маркетингового цикла подлежит привязке к типу проблем, иерархическому уровню и связи с другими факторами. Но привязка или модификация технологии не должны нарушать ее целостности, направленности, снижения эффективности достижения цели. При научном обосновании и конструировании управленческий цикл выполняется с заданным ритмом, в установленное время и осуществляется системно и комплексно.

Показателем, характеризующим организацию маркетингового цикла, является вектор использования фонда рабочего времени цикла (К₁₃):

где T⁽¹⁵⁾ – фонд рабочего времени, мин (ч);

      T⁽¹⁶⁾ – время основной работы, мин (ч);

 Т⁽⁷⁾ – время подготовительно-заключительных операций по функциональным и обеспечивающим подсистемам, мин (ч);

  T⁽⁸⁾... Т⁽¹⁰⁾– время вспомогательной работы (в основном время работы обеспечивающих систем), мин (ч).

Следующим показателем уровня эффективности маркетингового цикла является коэффициент эффективности трудовых затрат (К₁₄):

где z – виды фондов рабочего времени от t⁽¹¹⁾ до t⁽¹⁴⁾;

t⁽¹¹⁾ – время проведения действий, приемов, нецелесообразных для данного класса управленческих ситуаций, мин (ч);

t⁽¹²⁾; t⁽¹³⁾; – фонд времени, который экономится за счет рационализации проведения подготовительно-заключительных и вспомогательных работ;

t⁽¹⁴⁾ – фонд времени, который экономится в результате повышения надежности синхронности и организованности функциональных и обеспечивающих подсистем (этот показатель характеризуется экономией времени на различного рода перерывах, остановках, срывах в маркетинговом цикле).

После исследования уровня организации маркетингового цикла можно более рационально спроектировать этот процесс. Информационной основой выявленных резервов служат данные, полученные при исчислении коэффициента проектируемой рационализации управленческого цикла (K₁₅):

Выработка и исполнение решений с наименьшими затратами труда и средств – непреложное условие эффективности. Она характеризуется такими показателями, как трудоемкость и себестоимость маркетинговых решений и всего агромаркетингового цикла.

Коэффициент трудоемкости управленческого решения (К₁₆) рассчитывают по формуле:

где r_ij⁽¹⁵⁾ – время, затраченное на подготовку, принятие и реализацию индивидуального маркетингового решения.

Коэффициент трудоемкости маркетингового цикла (K₁₇) определяют следующим образом:

При необходимости можно отдельно рассчитать трудоемкость подготовки, принятия и реализации маркетингового решения, а также любой операции, приема, действия.

Трудоемкость коррелирует с себестоимостью принятия маркетингового решения – показателем Т, который, в свою очередь, раскрывает новые грани деятельности:

где Т⁽¹⁾, Т⁽²⁾, Т⁽³⁾ – затраты средств на подготовку, принятие и реализацию управленческого решения;

 R – количество решений.

Исчислив трудоемкость и себестоимость одного маркетингового решения, а при необходимости определенной функции или конкретного субъекта, можно рассчитать перерасход труда или средств. Низкий уровень организации функционирования системы, как правило, приводит к увеличению количества вырабатываемых решений по сравнению с рациональными (нормативными) параметрами. Определив количество решений, обусловленных бесхозяйственностью, и умножив их на трудоемкость и себестоимость, получим безрезультатно истраченные время, труд и средства. Вместе с тем не всякое сокращение количества принимаемых решений является положительным моментом деятельности, тут могут быть два аспекта: первый – рациональность деятельности и второй – признак бесхозяйственности.

Эффективность принятых и реализованных решений характеризуется прибылью (чистым доходом), чистой продукцией или условным чистым доходом.

Относительные показатели результата реализации решений дополняют характеристику картины. К ним относятся уровень рентабельности и окупаемости средств, вложенных в формирование и реализацию конкретного решения.

Уровень организации и функционирования систем маркетинга, исчисленный по приведенным показателям, реализуется в эффективности (результативности) функционирования системы (табл. 24.1).

Таблица 24.1

Методика определения эффективности системы маркетинга

При определении эффективности системы агромаркетинга в первую очередь устанавливают степень достижения цели. Это важнейший показатель, определяющий уровень организации функционирования системы.

На предприятиях (в фирмах и организациях) целевая функция и вообще любая цель закладываются в целевые программы, прогнозы, перспективные, текущие и оперативные планы. Коэффициент достижения цели (К₁₈) определяется как соотношение плановых показателей целевых программ (R⁽¹⁾) с фактическим их выполнением (R⁽²⁾):

где С – количество уровней АПК, ступеней объединения (предприятия);

 I – количество целевых программ.

При анализе и оценке маркетинговой организации выявляются неэффективные в функциональном отношении ячейки сетевой матрицы. Когда проанализирована каждая ячейка, то определяются наиболее слабые звенья в функционировании системы.