Лосьон «Аврора»

Джон Фэрчайлд нахмурился, опустив трубку телефона. Он только что закончил еще один разговор с Урсой Брунером, главным менеджером швейцарской дочерней компании «Продукты для женщин» (ПДЖ), по проблеме, которая стала очень острой за последние три года: как реагировать на параллельный импорт лосьона «Аврора» в Швейцарию. Фэрчайлд был главным менеджером отделения поставок за рубеж британской компании «Смит–Дебни Интернэшнл», которая находила рынки сбыта «Авроры» и другой женской косметики. Большая часть его работы была посвящена предоставлению информации и рекомендаций менеджерам дочерних компаний, которые входили в состав отделения.

Руководство ПДЖ заявило в своем отчете о резком снижении цен на лосьон «Аврора» – один из наиболее популярных и важных продуктов, продаваемых дочерней компанией, – осуществленным группой независимых дистрибьюторов, которые покупали продукцию «Авроры» в Англии и привозили ее сами в Швейцарию. Эта практика, которая получила название «параллельный импорт», или «черный импорт», в торговле оказывала давление на прибыль ПДЖ. Ситуация достигла той точки, что Урса Брунер попросил Джона Фэрчайлда вмешаться и порекомендовал стратегию противостояния сложившейся ситуации, включая существенное понижение продажной цены на «Аврору», если это необходимо.

Смит–Дебни Интернэшнл Лтд.

Материнской компанией для ПДЖ была компания «Смит–Дебни Интернэшнл Лтд.» (СДИ). В 1977 г. продажи СДИ составили 25,8 млн. фунтов стерлингов и прибыль от продаж была равна 2,6 млн. За последние 10 лет доходы по акциям увеличивались по 20% в год. Сэр Энтони Карбуртон, президент компании СДИ, понимал, что эти впечатляющие цифры явились результатом нескольких факторов, включая качество продукции компании, энергичность и способности коллектива управляющих, опережающих на шаг своих конкурентов на рынке.

С начальных стадий продаж их продукции – лосьона «Аврора» СДИ поставляла на рынки только продукцию высокого качества и подчеркивала этот факт в кампаниях, связанных с продвижением товара. Результатом явилась целая серия новой косметики СДИ под названием «Аврора» и несколько других известнейших марок, которые получили широкое признание и популярность среди потребителей.

Исключительная чувствительность к нуждам как дистрибьюторов, так и потребителей побудила дирекцию компании постоянно искать пути повышения конкурентоспособности их товаров и услуг. Они определили рынок, который обслуживают, как рынок, заботящийся о женской красоте, и достигли широкого выпуска товаров, дополняющих друг друга и обеспечивающих эффективную работу отдела по продажам и маркетингового отдела. Они быстро поняли, что способность снабжать торговлю была критической и приобрели репутацию компании, которая всегда имеет в запасе продукцию для текущей моды, таким образом принося значительную выгоду дистрибьюторам. Компания использовала активную рекламную кампанию на телевидении, а также демонстрировала товары в местах их продажи, обеспечивая для потребителей выбор товаров, в которых они нуждаются.

Цели компании на следующие три года заключались в увеличении продаж и доходов по акциям на 20% в год и в сохранении отношения прибыли к объему продаж (до выплаты налогов) в 10%. Основными средствами, с помощью которых руководство компании собиралось достичь этих целей, были:

1)     увеличить общий объем продаж по всем продуктовым линиям;

2)     поддерживать административные расходы на низком уровне путем использования ограниченного по численности управленческого персонала;

3)     дать управляющим филиалами право на решение всех тактических вопросов, при этом они должны были консультироваться с управляющими корпоративного уровня по стратегическим вопросам.

Отделение поставок за рубеж

СДИ состояла из британского отделения и отделения поставок за рубеж (ОПЗР). В 1977 г. ОПЗР продало парфюмерный товар для женщин стоимостью 10,8 млн. фунтов стерлингов на Европейском континенте, в Северной Америке, на Дальнем Востоке. В Европе СДИ имели принадлежащие ей компании во Франции, Германии, Швейцарии и распространяли свою продукцию в других странах через независимых оптовых дистрибьюторов.

Как Фэрчайлд, так и Карбуртон считали, что большинство будущих рынков компании находятся в Европе и Северной Америке. В 1977 г. основной объем из 20%-ного роста объема продаж и прибыли для компании в целом ожидался от деятельности ОПЗР.

Дочерняя компания «Продукты для женщин»

ПДЖ была ответственна за распространение «Авроры» и другой продукции СДИ в Швейцарии. Ее отношения с отделением поставок за рубеж показаны на рис. 1.

ПДЖ была небольшой организацией с 14 работниками, включая сотрудников отдела продаж, маркетингового отдела, бухгалтерии и складских служб. Продажи ПДЖ в 1977 г. составляли 4,3 млн. швейцарских франков, что было выше на 22%, чем в предыдущем году. В табл. 1 показаны доходы ПДЖ с 1976 по 1977 г.

Урса Брунер был недавно назначен главным менеджером ПДЖ. Он и его менеджер по маркетингу были ответственны за принятие решений в ежедневной работе компании. Джон Фэрчайлд и Дастин Кушман, главный менеджер в европейском отделении, принимали участие в управлении ПДЖ только по вопросам стратегической важности.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках ПДЖ (швейцарские франки)

Примечание: затраты на продвижение не включают торговые скидки; «другие затраты» включают затраты на маркетинговые исследования, связи с общественностью, амортизацию, потери при хранении.

Продукт

«Аврора» – высококачественный лосьон для женщин. Он наносится на кожу лица, рук, ног и др. частей тела, а затем нежно растирается, пока не впитается полностью в кожу. Компания особенно подчеркивает в своей рекламе, что «Аврора» смягчает сухость кожи, появившуюся из-за воздействий солнца, ветра, воды, и делает кожу, более мягкой, чистой и нежной. Реклама также настаивала, что эффект от этого лосьона был более продолжительный, чем от его аналогов других фирм. Использование лосьона каждый вечер перед сном делает кожу мягкой и красивой, тогда как другие лосьоны необходимо наносить три-четыре раза в день, чтобы достичь такого же эффекта. Секрет «Авроры» – в уникальной формуле, которая позволяет лосьону проникать в кожу глубже, чем лосьонам других марок.

Лосьон «Аврора» стал лидером в продукции фирмы, включая также лосьоны для рук, средства для ванн и др. ПДЖ также распространяла всю линию продукцию СДИ, в том числе косметику для лица, глаз, средства для ванн, волос, ногтей, дезодоранты. В 1977 г. продажи лосьона составляли 20% от общих продаж ПДЖ.

Последние несколько лет лосьон стал знаком женщинам во многих европейских странах. Действительно, «параллельные импортеры», опираясь на это признание, легко продавали лосьон в Швейцарии, отправляя его – из Англии, несмотря на то, что аннотация к применению была на английском языке. Фэрчайлд и Брунер определили, что 120 000 флаконов лосьона были параллельно импортированы в Швейцарию в 1977 г. в сравнении с ПДЖ-продажами – 200 000 флаконов, за тот же период.

Продукты-конкуренты

Лосьоны для женщин для всех типов кожи были представлены на рынке в большом ассортименте и по разным ценам. Все они классифицировались по трем основным группам (табл. 2).

Таблица 2

 Примеры лосьонов, продаваемых в Швейцарии

1. Дорогие лосьоны. Эти лосьоны выпускались в основном компаниями, производящими модную женскую парфюмерию. Они имели тот же запах, что и популярные женские духи, что позволяло использовать их вместе с любимыми духами. Эти лосьоны стоили от 20 до 50 швейцарских франков (в дальнейшем франков) в розничной торговле за флакон емкостью 100–200 миллилитров.

2. Лосьоны, продаваемые по средним ценам. Многие лосьоны были импортированы в Швейцарию из Франции и Англии. Они были привлекательно упакованы, и часто декларировалось, что они имеют характеристики, отличные от других лосьонов. Некоторые из них были предназначались парфюмерными фирмами для сочетания с менее дорогими духами. Они продавались по ценам 7,5–15 франков. Объем флакона обычно был равен 200 миллилитрам.

3. Дешевые лосьоны. Эта продукция была проста в применении, могла применяться ежедневно с целью воздействия на сухую и огрубевшую кожу. Цены варьировались от 3 до 6 франков за пластиковую упаковку объемом 240–450 миллилитров.

Лосьон «Аврора» расположен на самом верху группы продуктов, реализуемых по средним ценам.

Потребители выделили несколько проблем, возникающих иногда при использовании лосьонов для всех типов кожи. Они связаны с запахом лосьона и со степенью проникновения его в кожу. Некоторые лосьоны имели сладкий, тяжелый или сильный запах, который перебивал запах духов. Некоторые лосьоны оставляли кожу скользкой, жирной или мокрой после нанесения, некоторые совсем не впитывались в кожу и смывались сразу после контакта с водой. В первом случае лосьон мог оставаться на одежде или на мебели. Во втором случае лосьон надо было наносить несколько раз в день: после душа, приготовления пищи или возвращения с прогулки. Популярность «Авроры» была связана с тем, что он имел тонкий запах, который не перебивает основной запах парфюмерии, а также проникал глубоко в кожу, не оставляя ее жирной или скользкой.

Рынок парфюмерных средств в Швейцарии

Швейцария – небольшая, густонаселенная страна в центре Европы. В Швейцарии довольно высокий уровень жизни – в 1975 г. средний доход составлял здесь 22,5 тыс. франков на душу населения. Население в 1975 г. составляло 6,4 млн. человек. Разнообразие традиций вкусов определяется тем, что в Швейцарии существует четыре официальных языка. Потенциальные участники рынка парфюмерных средств составляют 3,28 млн. человек для семи различных возрастных групп (табл. 3).

Таблица 3

Потенциальный рынок парфюмерных средств

Розничная продажа парфюмерных средств в 1975 г. составляла 535,3 млн. франков в Швейцарии. Приблизительные расходы на парфюмерные средства для одной женщины в 1975 году были равны 210 франкам. Рынок женской косметики состоял из нескольких сегментов (см. табл. 4).

Общие продажи косметики в Швейцарии увеличились с 1974 г. по 1975 г. на 12,6%. Произошли также изменения в структуре рынка. Продажи духов и средств для кожи, включая лосьоны многоцелевого использования, значительно увеличились, тогда как произошел спад в объеме продаж косметики для глаз и лица. Согласно мнениям некоторых специалистов, потенциальный рынок средств для кожи изменяется в зависимости от страны. Уровни продаж определяются не только типом кожи, доминирующим в той или иной стране, но и уровнем доходов женщин. Частично из-за высокого уровня жизни в Швейцарии и того факта, что сравнительно большая часть женщин здесь – светлокожие, расход каждой женщине на средства для ухода за кожей был выше, чем в других европейских странах, кроме Германии. В 1973 г. средняя швейцарская женщина тратила около 37 франков на лосьоны для ухода за кожей. В табл. 5 дается характеристика рынку различных видов косметики для кожи в Швейцарии, включая всевозможные лосьоны.

Таблица 4

Сегменты рынка косметики

Таблица 5

Швейцарский рынок средств ухода за кожей (1975 г.)

Каналы сбыта и ценообразование

Продукция СДИ доходит до своих покупателей через ряд каналов распространения, каждый из которых проводит свою ценовую политику. Лосьон «Аврора» производился в Англии и затем продавался в Соединенном Королевстве независимым оптовым посредникам или сети больших розничных магазинов. В таких странах, как Швейцария, «Аврора» продавалась дочерними компаниями типа ПЖД, которые затем перепродавали ее оптовикам и розничным торговцам.

СДИ рассчитывалась со всеми заказчиками в фунтах стерлингов. Филиалам компаний называлась трансфертная цена, являющаяся стандартной ценой производства продукции, которая включала стоимость сырья, оплату труда, административные расходы, затраты на складирование.

Высшее руководство СДИ на основе этой цены давало менеджерам каждого филиала максимум свободы действий, связанных с прибылями и затратами. Причины этой стратегии были следующие:

1.     Большинство маркетинговых затрат производилось в странах, где продавался товар.

2.     Управление рекламой, ценовой политикой и сбытовыми каналами было под контролем управляющих филиалов.

3.     Данная практика укрепила концепцию автономии отделений СДИ по текущим проблемам и создала хорошие отношения между дирекцией корпорации и управляющими филиалов.

Цена СДИ для независимых посредников в Англии была стандартной ценой производства плюс накладные расходы и прибыль. Все посредники оплачивали стоимость перевозки груза от фабрики на их склады.

Независимым дистрибьюторам в Соединенном Королевстве СДИ предоставляла 3,75%-ную скидку за наличные сделки и 6%-ную скидку в случае больших заказов любого товара. В дополнение ко всему каждый месяц компания делала распродажу одной из групп товаров с целью подтолкнуть британских дистрибьюторов к увеличению объемов приобретаемого ими товара.

В Англии наценки оптовиков на косметику находились обычно между 15 и 25%; розничные наценки составляли 35–45% от продажной цены. С другой стороны, торговые оптовые наценки для парфюмерной продукции в Швейцарии составляли 40–55% от продажной цены розничным магазинам и розничные наценки – 42–50%. В Швейцарии лосьон «Аврора» и другие товары ПДЖ продавались через широкую сеть розничной торговли (табл. 6).

Таблица 6

Продажа женской косметики в Швейцарии через различные торговые каналы

Параллельный импорт

Возможно, самая большая проблема, с которой столкнулось руководство ПДЖ, была проблема, связанная с «параллельным импортом» лосьона «Аврора». Разница между оптовой ценой в Британии и Швейцарии сделала выгодным для дистрибьюторов покупать товар в Англии по британской оптовой цене и отправлять затем его в Швейцарию, перепродавая розничным магазинам. За последние несколько лет этот процесс стал довольно распространенным, и руководство компании ПДЖ насчитало среди своих конкурентов несколько крупных дистрибьюторов, которые параллельно импортировали лосьон «Аврора». Несмотря на то, что параллельный импорт раздражал торговый отдел и дирекцию ПДЖ, этот процесс не был незаконным, и его невозможно было опротестовать.

Существовало несколько причин, по которым оптовая цена на лосьон «Аврора» в Британии была ниже, чем в Швейцарии. Во-первых, розничные цены на континенте были выше, чем в Англии, что объяснялось более высоким уровнем жизни. Во-вторых, СДИ осуществляла каждый месяц агрессивную политику продвижения товара в Англии, в результате чего уровень оптовых цен здесь становился ниже, чем в Европе, где подобные продвижения проводились довольно редко. Наконец, с 1972 по 1978 г. произошло существенное падение английского фунта стерлингов по сравнению со швейцарским франком. Результатом этого процесса явилось то, что швейцарские дистрибьюторы не должны были повышать цены на лосьон «Аврора» для оптовой торговли в течение пяти лет, несмотря на то, что СДИ поднимала цены в Британии на 25% в год за тот же период. Так как СДИ рассчитывалась со своими клиентами в фунтах стерлингов, падение английского фунта стерлингов по сравнению со швейцарским франком заставило поднять цены и в Англии. В табл. 7 демонстрируются данные по параллельному импорту лосьона «Аврора».

Крупные английские оптовики могли продавать лосьон «Аврора» по 0,55 фунта стерлингов за каждый ящик, содержащий 12 флаконов. В нормальных условиях дистрибьюторы получали 3.75%-ную скидку за оплату наличными и 6%-ную скидку за крупные заказы. Перепродавая товары крупными партиями, они могли назначать торговые наценки до 15%.

Таблица 7

Гипотетический пример структуры цен на лосьон «Аврора», параллельно импортируемого в Швейцарию (фунты стерлингов)

Оптовый дистрибьютор или крупный розничный продавец, занимаясь бизнесом в Швейцарии, посылал своего представителя через английский канал у английского поставщика. Представитель платил 0,93 фунта стерлингов за каждый флакон и тратил около 4–8% от стоимости товара на его транспортировку в зависимости от количества товара, отгружаемого в Швейцарию. Переведя фунт стерлингов в швейцарский франк по ставке 3,75 швейцарского франка за фунт стерлингов, они получали цену 200-миллилитрового флакона лосьона «Аврора», перевезенного в Швейцарию, – 3,70 швейцарского франка. Цены на 200-миллилитровый флакон, рекомендуемые ПДЖ, приводятся в табл. 8.

Таблица 8

Цены на лосьон «Аврора», включая транспортировку

 (швейцарские франки)

Несмотря на параллельный импорт, цены на лосьон не понижались в течение последних нескольких лет. Так как потребители платили за товар ту же цену, то, соответственно, продавцы могли получать более высокую выручку за товар, приобретенный посредством «параллельного импорта».

Было довольно трудно определить, вреден ли параллельный импорт для ПДЖ и СДИ в целом. С одной стороны, средняя цена лосьона «Аврора», предлагаемая ПДЖ для торговли, за последние три года понизилась на 20%, Несмотря на то, что в целом цена не изменилась, ПДЖ провела ряд кампаний по продвижению товара, которые привели к значительным скидкам для дистрибьюторов товара, чтобы противостоять таким образом конкуренции параллельных импортеров. В табл. 9 показываются ценовые тенденции для лосьона «Аврора».

Таблица 9

Изменение цен ПДЖ на 200-миллилитровый флакон лосьона «Аврора»

Продажи лосьона «Аврора» увеличились как в штуках, так и в швейцарских франках, и Ферчайлд не был уверен, произошел ли этот рост благодаря или вопреки параллельному импорту. Один из эффектов параллельного импорта – более глубокое проникновение товара на рынок и всеобщее его признание, что, естественно, было выгодно ПДЖ. Кроме того, по мнению СДИ, продажи «Авроры» параллельным импортом были выгодны для материнской компании из-за увеличения продаж английским оптовикам.

Даже если этот процесс имел противоречивый результат, Ферчайлд знал, что он не мог изменить ситуацию. Из его разговора с Брунером было ясно, что процесс негативно отражается на моральном климате сбытовиков швейцарского филиала. Торговые агенты вознаграждались за проданные ими товары и хотели снизить цену на «Аврору», чтобы конкурировать с параллельными импортерами.

Альтернативы

Джон Ферчайлд рассмотрел возможные варианты решения проблемы. Первый заключался в снижении продажной цены на лосьон для дистрибьюторов. Но Ферчайлд был озабочен возможными финансовыми последствиями этого шага как для СДИ, так и для ПДЖ. Он думал, какие меры ему предпринять, чтобы не пострадали доходы от продаж. Главный менеджер компании по поставкам за рубеж считал, что существуют такие альтернативы, как уменьшение расходов на рекламу и поддержку торговых агентов и повышение цен на другие товары.

С другой стороны, возможно, что лучшим решением проблемы будет продолжение стратегии прошлых лет, которая заключалась в следующем:

1.     Избегать прямой конкуренции в публикуемых прайс-листах.

2.     Использовать такие методы продвижения товара, как ценовые скидки или «покупая три, платишь за два».

3.     Подчеркивать преимущества, предоставляемые ПДЖ торговле: непрерывность поставок, реклама по стимулированию спроса, полная сопряженность товаров.

Хотя проблема, связанная с ценой на «Аврору», требовала немедленного решения, она также имела значение для филиалов в долгосрочной перспективе. Ферчайлд хотел бы знать, начнут ли независимые швейцарские оптовики параллельный импорт из Англии других товаров СДИ. Лосьон «Аврора», продажи которого составляли около 20% продаж ПДЖ, мог быть первым видом продукции, по которой началась ценовая конкуренция.

Возможно, существование параллельных импортеров было сигналом того, что ПДЖ была не самым эффективным каналом сбыта и что для СДИ было бы выгоднее напрямую контактировать с независимыми дистрибьюторами в Швейцарии. Это особенно важно, если учитывать, что СДИ собиралась в будущем расширять свою деятельность за рубежом. Корпоративное руководство окажется при этом перед выбором: создавать филиал или продавать товар с помощью существующих независимых дистрибьюторов каждый раз, когда компания будет проникать на рынок в новой стране или регионе.

В ближайшем будущем планировалась встреча сэра Энтони Карбуртона с другими директорами СДИ. Ферчайлд решил, что это будет лучшее время для обмена мнениями по ситуации на ПДЖ и для представления своих рекомендаций по решению проблемы.,

Вопросы

1.     Рекомендуете ли вы снижение цены на лосьон «Аврора»?

2.     Прокомментируйте оргструктуру отделения поставок за рубеж.

3.     Как вы оцениваете сложившееся распределение задач, прав и ответственности в области маркетинга между руководством СДИ и ее филиалов?

4.     Сформулируйте положительные и отрицательные стороны параллельного импорта лосьона «Аврора»?

5.     Оцените альтернативы решения возникшей проблемы, предложенные в данной конкретной ситуации.

6.     Предложите свои альтернативы.