Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное – найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).

В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» – «Ора-Ида» (активы – 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

В табл. 15.14 приводятся данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности. Из табл. 15.14 следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей – управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизио-нальными отделениями.

Таблица 15.14

Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (табл. 15.15). Из табл. 15.15 следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.

Таблица 15.15

Руководители, ответственные за утверждение плана маркетинга

Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о:

·       целях и методах планирования;

·       распределении обязанностей в области планирования в компании;

·       структуре и штатах отдела планирования;

·       требованиях к сотрудникам отдела планирования.

Руководитель компании должен уметь;

·       определить общую структуру организации;

·       обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

·       поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;

·       продемонстрировать свою причастность к процессу планирования;

·       проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;

·       придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

·       разрабатывать систему планирования и ее структуру;

·       инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

·       обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга;

·       отслеживать выполнение утвержденных планов.

Вопросы для повторения и обсуждения

1.     Почему организация должна разрабатывать маркетинговую стратегию? Чем стратегический маркетинговый план отличается от маркетинговой стратегии?

2.     Идентифицируйте главные этапы стратегического маркетингового планирования и поясните, как они взаимосвязаны.

3.     Прокомментируйте содержание SWOT-анализа и поясните, каким образом его результаты влияют на выбор маркетинговых целей и стратегий?

4.     Для известной вам фирмы проведите SWOT-анализ.

5.     Опишите ряд угроз и возможностей, с которыми сталкиваются предприятия быстрого питания, например, «Макдональдс» на российском рынке. Как на эти данные предприятия должны реагировать с точки зрения выбора маркетинговых стратегий?

6.     Какой из этапов процесса маркетинговой деятельности (планирование, реализация плана и контроль) является наиболее важным?

7.     Многие смежники и потребители хотели бы, чтобы компании разрабатывали долгосрочные планы маркетинговой деятельности. Как совместить это пожелание с необходимостью быстро и гибко реагировать на рыночные и другие изменения?

8.     Почему многие компании выбирают стратегию диверсификации? Приведите примеры диверсифицированных компаний.

9.     Какие факторы оказывают наибольшее влияние на возможности эффективного выполнения плана маркетинга?

10.  Охарактеризуйте различные подходы к выбору стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности.

11.  В каких случаях целесообразно в области маркетинговой деятельности разрабатывать специальные программы?

12.  Почему утверждение маркетинговых планов осуществляют руководители высокого ранга?

Литература к гл.15

1.     Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.

2.     Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.

3.     Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 1981.

4.     Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. М., Внешторгиздат, 1989.

5.     Липсиц И. Бизнес-план – основа успеха. М.. Дело, 1994.

6.     Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М. Экономика, 1987.

7.     Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994,

8.     Hopkins David. The Marketing Plan. The Conference Board, Jnc., 1984.

9.     Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

10.  Kotler P., Armsrtrong G.Principles of Marketing.5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.

11.  McDonald Malcolm H.B. Marketing Plans.2^nd ed. Heinemann Professional Publishing, 1989.

12.  Parmerlee David. Developing Successful Marketing Strategies. NTC Business Books, 1997.