Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Менеджмент: краткий курс. Большаков А.С. |
23.12.2011, 14:49 | |
1.10. Организация взаимодействий Организационные взаимодействия осуществляются посредством: • полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах); • делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах); • делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот); • согласований и консультаций, советов; • принципа единоначалия; • аппарата; • специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации); • специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации). Полномочия — права и возможности использования власти. Власть — возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе: • приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть); • вознаграждения; • принуждения и страха; • убеждения и обоснований действовать именно так; • личного участия и примера; • экспертных советов и решений, консультаций; • веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека); • традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.); • харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других). Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис.4). И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты. В соответствии с моделью Хоманса (рис.5) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообусловливает значение остальных. Коммуникации в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Процесс обмена информацией в организации следующий: Отправитель—Канал связи—Получатель—Обратная связь. На каждом из этапов следует контролировать, достоверность информации. В организациях четкой передаче сообщений нередко препятствуют различные помехи: • слухи; • личные взаимоотношения между людьми; • искаженное самомнение членов коллектива; • власть авторитета; • лидерство в коллективе и т.д. С развитием локальных и глобальных информационных сетей и систем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. В руках опытных менеджеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации. 1.11. Конкурентное преимущество организации При прочих равных условиях конкурентное преимущество организации возникает: • при разработке организацией ноу-хау в области технологий, организации производства и управления, мотивации труда, организационной культуры, и т.д.; • при грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями), дистрибьюторами и государственными структурами; • при реализации комплексной системы в трудовых отношениях организации. Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях — опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемое «японское чудо» — стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают две другие системы:система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР). Система оплаты труда построена на следующих принципах: • чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет роста квалификации и опыта со временем); • чем выше квалификация, тем выше заработная плата; • чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата; • зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом; • низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5); • периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия; • премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуальной заработной платы; • единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов); • работники имеют возможность брать кредиты у предприятия; • реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти). Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основесистемы подготовки на рабочих местах (СПРМ). Суть системы репутаций (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы. Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы. 1.12. Критические факторы успеха организации Организация должна постоянно исследовать влияние различных факторов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные показатели ее деятельности. Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, создавая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.д. Например, принципиально новая конструкторская идея изделия или программного продукта (операционная система Windows компании Microsoft) дает толчок для развития не только компании-производителя, но и других организаций, вынужденных подстраиваться под этот продукт, налаживать выпуск аналогичных или совместимых продуктов. Для выявления критических факторов успеха обычно используются опросы специалистов и менеджеров организации, которым предлагается выделить от 3 до 6 наиболее значимых. Приведем некоторые примеры критических факторов успеха организаций: • автомобильная промышленность экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость; • производство программного обеспечения: новизна продукта, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслуживание; • производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы); • учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адресатов для рассылки информационных материалов; • производитель комплектующих для электронной промышленности: умение привлекать и удерживать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка; • страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность труда страховых агентов. 1.13. Научные подходы в управлении организациями Существует четыре основных подхода к управлению организациями: • классический, или традиционный подход; • процессный подход; • системный подход; • ситуационный подход. Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д. Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс, например: «постановка целей—планирование—организация работ—мотивация—контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план. Суть системного подхода: организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе: • снижение эмерджентности; • повышение синергичности; • обеспечение положительной мультипликативности в организации; • обеспечение устойчивости функционирования организации; • обеспечение адаптивности работы организации; • обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.); • обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами. Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») — деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. |