3.7. Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие:

• организация (проектирование) работ;

• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

• построение системы взаимодействия подразделений и руко­водства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

• организацию рабочих мест;

• выбор технологии изготовления продуктов;

• снабжение производственного процесса;

• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой про­дукции,

• управление запасами;

• охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

• подбор и расстановка кадров;

• продвижение кадров (система кадровой ротации);

• переобучение кадров;

• система стимулирования (мотивации) труда;

• делегирование властных полномочий;

• организация взаимодействий между подразделениями;

• организация общей системы снабжения;

• организация маркетинговой службы;

• организация системы сбыта;

• организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, транс­формируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выде­лять первоочередные задачи и т.д.);

• создавать атмосферу взаимного уважения;

• создавать в коллективе мотивационную среду;

• искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы отражает степень самостоятельности в приня­тии решений и степень владения процессом труда.

Виды деятельности подразделяются на:

• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);

• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).

Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в даль­нейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1—2—3—4,).

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволя­ет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:

• разнообразие видов деятельности;

• самостоятельность в принятии решений (автономность);

• уровень доведения работы до конца;

• уровень информированности работника о конечных результа­тах труда;

• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими ра­ботниками;

• удовлетворенность неформальными связями;

• удовлетворенность степенью контроля за работой.

Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы.

Взаимозависимость работ может быть:

• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с дру­гими работниками);

• последовательной (начало работы одного зависит от успеш­ного завершения работы другого, например производство ав­томобилей на конвейере);

• связанной (конец работы одного сотрудника становится на­чалом работы другого с повторением процесса наоборот (вза­имодействие хирурга с ассистентами во время операции));

• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии).

В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

• целесообразно ли расширение масштаба работы для конк­ретного работника (много трудовых операций с редкой их по­вторяемостью);

• целесообразна ли ротация работы (перемещение работни­ков с одной трудовой операции на другую и как часто);

• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через са­мостоятельность в планировании работ, через самостоятель­ность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью ра­боты и вознаграждением);

• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для дан­ных целей и задач.

Для решения этих проблем требуются исследование работы, прове­дение ее диагностики, к примеру по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.

1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степе­ни работа дает сотруднику возможность самостоятельно оп­ределить порядок ее выполнения)?

2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений)?

4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние других людей)?

5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с ре­зультатами труда всего коллектива (уровень обратной связи)?

При организации работ очень важно согласовать (гармонизиро­вать) технологическую и социальную системы. Эффективность ра­боты технологической системы зависит от:

• технологических (производственных) процессов;

• физических условий работы;

• сложности производственных процессов;

• скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

• индивидов;

• рабочие группы;

• руководство;

• коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в груп­пе, отношения между членами которой характеризуются недовери­ем и грубостью. Часто технология труда не соответствует отноше­ниям в коллективе, и наоборот. Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью моде­раторов. Модераторы — средства, позволяющие менеджеру при­вести в равновесие технологическую и социальную системы. Реше­ние данной задачи предполагает:

• установление ролей (ожидаемого поведения для каждого ра­ботника с целью сглаживания возникающих противоречий в процессе труда);

• установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую необ­ходимость;

• максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть на «своем» месте).

К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:

• внешняя среда;

• технология работы;

• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);

• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;

• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);

• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения.

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:

• складывающейся (наименее сложная организация);

• последовательной (организация средней сложности);

• связанной (организация средней сложности);

• групповой (наиболее сложная организация).

Выбор технологии зависит от знания:

• степени структурированности работы (высокая, низкая);

• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);

• определенности места ее выполнения (точно знаем, прибли­зительно знаем, не знаем).

Эффективное функционирование организации предполагает:

• определение степени централизации управления;

• осуществление департаментализация;

• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масшта­ба управляемости;

• разделение и специализацию труда;

• эффективные коммуникации и координацию усилий;

• распределение прав и ответственность;

• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию власт­ных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негатив­ные стороны централизации заключаются в снижении оперативнос­ти управления, уменьшении возможностей адаптации к новым ус­ловиям работы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или де­легирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децент­рализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры органи­зации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;

• вид бизнеса (предпринимательства);

• качество кадров;

• степень разделения труда;

• стремление частей организации к самостоятельности;

• долевое распределение капитала и финансовые интересы;

• организационная культура;

• государственная политика в области демонополизации, нало­гообложения и т.д.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, какЕххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по территории (работы, связанные с географией производ­ства и распространения продукта);

• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основ­ной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопро­сам стратегии развития);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносе­рийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, робо­тами, участки ГАП, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

• по продукту (отделения фирмы: производство холодильни­ков, производство пылесосов, производство кондиционеров);

• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

• матричная департаментализация (строки матрицы — про­дуктовые подразделения, столбцы — функциональные подраз­деления; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличает­ся гибкостью в кризисные периоды);

• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечис­ленных типов);

• инновационная (количество, размеры и связи подразделе­ний-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

• бесструктурная (части организации могут обособляться и вза­имодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объе­диненных под единым руководством. В организации каждый из ру­ководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на ос­нове проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следую­щие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).

Таблица 1