Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.

Стили руководства:

•   S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

•   S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

•   S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

•   S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

•   граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с       человеком.

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

• качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);

• структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Р_кач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Р_обяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Р_время   — степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИ­ДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

• умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;

• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

5.5. Автоматизированные методы

Автоматизированные методы управления — это методы, в ко­торых используются электронно-вычислительные, телекоммуника­ционные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозиро­вания, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

Построение автоматизированной системы управления организаци­ей (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компо­нент:

• разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;

• информационного обеспечения АСУО;

• математического обеспечения АСУО;

• лингвистического обеспечения АСУО;

• программного обеспечения АСУО;

• технического обеспечения АСУО;

• организационного обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);

• методического обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).

Основа АСУО — это план баз данных (БД) организации, разрабаты­ваемый в соответствии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы.

Ключи к модели организации:

·        И — предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;

·        С — предметная БД создается в конкретном процессе рабо­ты на конкретном участке.

Ключи полномочий:

·        ОО — руководитель подразделения — основной ответ­ственный за процесс;

·        ОУ — подразделение — основной участник процесса;

·        ЧУ — частичное участие подразделения в процессе.

Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «ма­териалы», состоящую из 7 полей. Эта БД создается в процессе «по­лучение материалов». Ответственность за эти процессы несет ру­ководитель отдела снабжения (см. табл.):

Участки работы «производство» и «склад» могут частично участво­вать в процессах «закупочная деятельность» и «получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.

Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД могут использоваться нескольки­ми подразделениями организации одновременно. Такие коммуника­ции могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.

Цели функционирования АСУО:

• минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

• учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

• обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;

• составление расписаний движения ресурсов в организа­ции и др.

Высший уровень автоматизации управления — это интеграция ав­томатизированных процессов проектирования, планирования, про­изводства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, авто­матизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осу­ществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиен­тами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.