Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой и состоит из трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

• от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

• из внутренней среды организации – о целях, стратегии, политике и т.п.;

• из внешней среды – о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Обязанности операционных менеджеров можно разделить на три основные группы:

• разработка и реализация операционной стратегии деятельности организации;

• создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;

• планирование и контроль текущего функционирования системы.

Классификация операционных систем осуществляется по следующим признакам:

• характер производимой продукции (продукция, услуги, продукция и услуги);

• тип перерабатывающей системы: проектная система производства (уникальная продукция или услуги), мелкосерийная система производства, массовое производство, непрерывный процесс.

Операционная функция тесно связана с другими функциями организации: финансовой деятельностью, маркетингом, управлением персоналом, информационной деятельностью (например, НИОКР).

Эффективность операций определяют как отношение рыночной стоимости произведенных товаров (предоставленных услуг) к общей величине затрат организации на израсходованные исходные ресурсы.

Рыночная стоимость произведенных товаров (предоставленных услуг) определяется как их количеством, так и рядом других факторов, например, таких как соответствие ассортимента продукции (услуг) существующему на них спросу; качество продукции (услуг); своевременность производства и доставки; гибкость операционной системы при удовлетворении индивидуальных требований потребителей и т.п.

Общая величина затрат организации на израсходованные ресурсы также устанавливается на основе их количественных оценок с учетом цен приобретаемых исходных ресурсов; затрат на хранение материалов, квалификации персонала и т.п.

Конкурентоспособность организации – это ее способность привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций конкурентоспособность можно обеспечить различными способами:

• доведение издержек производства ниже уровня, чем у конкурента;

• минимизация общих затрат;

• улучшение технических характеристик продукции;

• повышение прочности и надежности изделия;

• увеличение скорости доставки;

• изготовление изделий или предоставление услуг по индивидуальному требованию заказчика;

• предоставление клиенту продукции в сочетании с соответствующими услугами;

• своевременное внедрение продукции на рынок;

• снижение производственных запасов и задела;

• производство по принципу "точно вовремя”, т.е. получение материалов и комплектующих тогда, когда они нужны для производства;

• способность гибко регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом.

Проектирование операционной системы включает в себя следующие основные этапы: проектирование изделий (услуг) и процессов производства, определение производственных мощностей и места их расположения, проектирование предприятия и разработку производственных операций.

Проектирование изделий направлено на удовлетворение потребностей клиентов организации. При анализе конкретных требований потребителя к изделию разработчик рассматривает относительную значимость следующих критериев проектирования изделия:

• стоимость;

• качество;

• экономичность эксплуатации;

• элементы роскоши;

• размер, мощность, прочность;

• срок службы, надежность в эксплуатации,

• требования к обслуживанию, его простота;

• универсальность использования;

• безопасность эксплуатации.

Для того чтобы получить требуемые характеристики изделия, в ходе проектирования необходимо выбрать варианты:

• размеров и форм;

• материалов;

• соотношений стандартных и специфических элементов;

• модульных компонентов;

• избыточных компонентов для повышения надежности;

• элементов безопасности.

Задача проектировщика - найти компромисс между критериями проектирования и выбором возможных вариантов. Так, например, использование избыточных компонентов для повышения надежности увеличивает срок службы изделия, но повышает его стоимость и т.п.

После завершения проектирования изделия определяют этапы процесса его производства. Для этого проводят анализ относительной значимости следующих критериев проектирования процесса производства:

• производственная мощность;

• экономическая эффективность;

• гибкость;

• производительность;

• надежность;

• ремонтопригодность;

• стандартизация и постоянство результатов;

• промышленная безопасность;

• охрана окружающей природной среды;

• охрана труда, промышленная санитария и гигиена;

• удовлетворение жизненных потребностей рабочих.

Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен выбрать варианты:

• типа перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация вышеперечисленных вариантов);

• собственного производства или приобретения комплектующих изделий;

• выполнения некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам;

• методов переработки;

• уровня механизации, автоматизации и компьютеризации;

• степени специализации труда рабочих.

Процессы разработки изделия и процесса производства связаны между собой, поэтому их создатели должны тесно взаимодействовать, учитывая в максимальной мере потребности клиентов, что обеспечит конкурентоспособность продукции на рынке.

Процесс производства изделия проходит через определенные стадии (жизненный цикл процесса), которые взаимосвязаны с жизненным циклом изделия. На начальной стадии жизненного цикла изделия, когда объемы его продаж низки, а конструкция не вполне стабильна, процесс производства должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было скорректировать в соответствии с изменениями в конструкции изделия. Конкурентоспособность изделия на этой стадии основывается на его отличительных признаках, а не на цене. Способность производить в больших количествах и с высокой прибылью на этой стадии не очень важна. В процессе усовершенствования изделия его конструкция будет стандартизироваться, а объемы сбыта возрастут. Основным фактором конкурентоспособности станет цена. На этой стадии важнейшее значение приобретают вопросы экономической эффективности и стабильности выпуска продукции.

В современном производстве широко применяются технологии, основанные на применении компьютеров, общей чертой которых является то, что они позволяют создавать гибкие производственные системы (ГПС):

• система автоматизированного проектирования (САПР) – технология, позволяющая разрабатывать техническую документацию с помощью компьютеров.

• автоматизированная система управления производством (АСУП) – ряд компьютерных технологий, с помощью которых управляют производственным оборудованием и которые позволяют гибко изменять технологический процесс.

• станки с программным управлением (роботы), которые применяют в следующих случаях: для выполнения монотонных работ; операций, где требуется высокая степень стабильности; работ опасных или неудобных для человека.

• системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС), которые не только исключают ручной труд, но и позволяют экономить складские помещения, ускоряют складские операции и улучшают контроль материально-технических запасов.

Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под управлением интегрированной информационной управляющей системы, называется интегрированной автоматизированной системой управления производством (ИАСУП).

Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе в отличие от сферы промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг, обычно, требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг, как правило, более трудоемки, чем в современной промышленности.

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд специфических факторов:

• месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами;

• календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;

• определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;

• производственные мощности обычно рассчитываются по "пиковому” спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;

• создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при "пиках” спроса обычно не представляется возможным;

• эффективность работы сотрудника с трудом поддается измерению, поскольку его низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей;

• крупные предприятия в сфере услуг не типичны;

• маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Следующим шагом в создании операционной системы является принятие решений по размеру производственных мощностей, их месторасположению и проектированию материально-технических объектов (цехи, склады, магазины, учреждения и т.д.), предприятия. Решения о количестве и производительности материально-технических объектов обычно определяется факторами эффективности и маркетинга. При принятии решения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному и выделяют два уровня решений на макро- и микроуровне.

На макроуровне (континент, страна, район, город) учитывают следующие основные факторы:

• демографические и экономические аспекты, влияющие на размер и развитие основных рынков сбыта продукции операционной системы;

• источники и транспортные расходы по доставке материалов, требующихся для операционной системы;

• количество и качество трудовых ресурсов;

• наличие достаточного количества энергии и воды;

• политическая стабильность;

• налоговая политика и поощрение экономического развития;

• вопросы защиты окружающей среды;

• стоимость земельного участка и строительства;

• условия проживания (например, климат, система образования, медицинское обслуживание, культура, отдых, преступность).

К важнейшим факторам на микроуровне (площадка или здание) относятся:

• ограничительные нормы на развитие промзоны, совместимость с соседствующими объектами;

• размер, конфигурация и другие технические параметры площадки;

• наличие предпочтительных видов транспорта;

• объем транспортных перевозок у клиентов, подъезды;

• наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарной охраны и удаления отходов;

• внешний вид площадки, который может соответствовать или не соответствовать характеру предприятия;

• близость к жилым массивам и другим объектам, необходимым для служащих;

• месторасположение конкурентов, особенно предприятий розничной торговли или по предоставлению услуг.

Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия при создании операционной системы будет проектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определению конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри него.

Процесс проектирования материально-технического объекта, производственного предприятия состоит из ряда логически связанных между собой последовательно выполняемых этапов.

1. Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробной информацией относительно:

   • схемы планировки производственного процесса, размещаемого на предприятии;

   • заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции;

   • данных по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на площадке зданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов);

   • строительных норм и других нормативных актов, относящихся к технике безопасности, охране, защите окружающей среды.

2. Определение количества и типов производственных ресурсов, требующихся для обеспечения заданной производительности.

3. Определение площади пола для каждого производственного участка.

4. Анализ связей между различными участками включает определение того, какие из них следует расположить ближе друг к другу, а какие можно или должно разнести.

5. По результатам 3 и 4 этапов выполняют генеральную компоновку с указанием всех размеров и места расположения каждого производственного и вспомогательного участка. При этом обычно прорабатывают несколько возможных вариантов.

6. Определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и других производственных ресурсов на каждом участке.

Процесс проектирования предприятия ведут с учетом многих факторов и, обычно, единственно приемлемым подходом является достижение "согласительного”, а не "оптимизированного” результата.

Одними из важнейших аспектов проектирования операционных систем являются: проектирование работ и нормирование труда. Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работ в организации, их распределение между работниками, определение степени специализации (разделение труда). Нормирование труда заключается в установлении времени, требующегося для выполнения той или иной работы.

Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель всех этих систем - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

• управляемый процесс или параметр технологического процесса;

• информационный канал обратной связи, для измерения действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса;

• сравнение действительных результатов управляемого процесса или значений параметра технологического процесса с расчетной нормой (производительностью) процесса или требуемыми значениями параметра технологического процесса;

• корректирующие действия при получении сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы;

• система планирования, которая задает показатели контролируемого процесса.

Современные технологии и компьютерные системы позволяют полностью автоматизировать первые четыре элемента системы оперативного управления, однако, в процессе планирования всегда принимает участие человек.

Цель планирования производства заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы производственных издержек.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения.

В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготавливаемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ.

В качестве инструмента оперативного управления производством часто используется учетно-плановый график Ганта (или его компьютерные версии), который можно применять на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. Этот график представляет собой матрицу, в которой вертикальными линиями представлено время, а выполняемые работы (по подразделениям, мероприятиям, операциям, станкам и т.д.) помещают по горизонтали.

В оперативном управлении широко применяется метод управления проектами. Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный или неповторяющийся характер. В соответствии со сложившейся в мире практикой бизнес-планирования для экспертизы проекта требуется провести исследования в следующих областях:

• маркетинговый анализ;

• технологический анализ;

• финансовый анализ;

• институциональный и юридический анализ;

• экологическая оценка;

• социальные аспекты;

• экономический (народнохозяйственный) анализ.

В полном виде анализ по всем указанным выше направлениям проводится только для крупных объектов, требующих весьма больших капитальных вложений и оказывающих заметное влияние на экономику всей страны. Данной схемы анализа придерживаются, в частности, все международные финансовые институты (такие как Мировой Банк, Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития), предоставляющие кредиты, как правило, под крупные инвестиционные проекты.

Для инвестиционных проектов меньшего масштаба (например, цех, технологическая линия и т.п.) нецелесообразно проводить анализ по всем семи перечисленным направлениям. Чаще всего ограничиваются первыми шести направлениями.

Маркетинговый анализ проводится с целью изучения перспектив рынка данной продукции и разработки маркетинговой концепции проекта.

Технологическая экспертиза проводится по двум основным направлениям:

• является ли предложенная технология производства перспективной в пределах ожидаемого цикла жизни проекта;

• оценка затрат, связанных со строительством объекта (если это предусмотрено) или размещением на существующих производственных площадях, закупками оборудования, определением себестоимости будущей продукции.

Финансовый анализ проводится для оценки ожидаемых финансовых результатов от предполагаемых инвестиций. Наиболее важные финансовые показатели сводятся в следующие группы:

• показатели прибыльности;

• показатели ликвидности;

• показатели финансовой устойчивости;

• показатели эффективности.

Институциональный анализ проводится с целью выработки рекомендаций по следующим вопросам:

• планирование производства;

• организационная структура, в рамках которой будет реализован проект;

• методы управления и контроля (в том числе контроль качества);

• качество персонала и т.д.

При оценке правовых аспектов наиболее актуальным является вопрос о праве собственности.

Экологическая оценка проекта в зависимости от его характера, масштаба и предполагаемого территориального размещения включает:

• проведение процедуры оценки воздействия на окружающую среду (включая сравнительный анализ альтернативных вариантов), с последующей государственной экологической экспертизой;

• анализ эко-эффективности, ее обсуждение и согласование со специальными уполномоченными в области охраны окружающей среды органами.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по двум другим показателям. Если сроки выполнения проекта затягиваются, может произойти значительный перерасход средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому большое внимание уделяется календарному планированию работ и контролю за соблюдением календарного графика.

Существуют два схожих метода управления работами по реализации проектов: метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов (в отечественной практике их называют методами сетевого планирования и управления). В этих методах проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ (операций). Каждая операция – это элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать выполнение других операций (работ). Основное различие двух методов заключается в подходе к длительности операций. Метод критического пути предполагает, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод оценки и пересмотра планов допускает неопределенность продолжительности операций и предусматривает анализ влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Этот метод применим для очень сложных, например, космических проектов. В настоящее время более широко применяют метод критического пути. Разработка календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

1. Определение целей (в том числе – продолжительность, стоимость и качество) и ограничений проекта (наличие производственных ресурсов: рабочая сила).

2. Определение операций (работ), входящий в проект, и расчет их длительности.

3. Определение очередности операций и составление сетевого графика (некоторые операции выполняются последовательно, а некоторые - параллельно).

4. Построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и сетевого графика.

Критический путь в проекте – это самая длительная последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. При построение календарного сетевого графика можно предусмотреть резерв времени (разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения) для тех операций, которые не лежат на критическом пути. Это дает некоторую гибкость при календарном планировании таких работ.

Ход работ по проекту контролируют путем организации периодических совещаний группы специалистов, работающих над его выполнением. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за которые они отвечают. Каждый отчет о ходе работ должен содержать информацию о времени, требуемом на завершение определенной операции, а не проделанной работы. Эту информацию сравнивают с графиком, чтобы определить отклонения от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций, рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берут за основу для реализации. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. Аналогичные методы применяют для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.