Пристальный интерес к разработке и внедрению систем материальной и нематериальной мотивации обострился в период кризиса. Несколько цифр показывают, насколько актуальна проблема повышения производительности труда и эффективного мотивирования сотрудников для российских компаний:

1. производительность труда занятых в экономике РФ растет в среднем в год на 6,5%, то есть медленнее, чем происходит рост ВВП;
2. в 2008 году реальная заработная плата увеличилась на 5,9 % по отношению к предыдущему году, а в 2009 году по прогнозу Министерства экономического развития ее рост по отношению к 2008 году составит 3,6 %;
3. отношение суммарной номинальной заработной платы занятого в экономике населения к объему ВВП в 2006 году составило 33,3 %.

Указанные цифры означают следующее:

1. рост затрат на человеческий капитал далеко опережает само увеличение производимого продукта;
2. положительная динамика цены человеческого капитала не сопровождается соответствующим ростом отдачи от его применения;
3. относительная цена труда в России с учетом отечественного потенциала уже высока.

Пока не понятно, сможет ли кризис повлиять на эти обстоятельства, и каким именно образом. Но совершенно очевидно, что в условиях кризиса перед компаниями встает задача меньшей численностью персонала решать более сложные и часто нетиповые задачи по повышению эффективности производства, продаж, маркетинга, а также задача повышения лояльности оставшегося персонала, которая может быть решена, в том числе, и грамотным использованием средств мотивирования.

Как показывает опыт, даже в период кризиса мотивация персонала остается важным фактором для организации рабочего процесса. И когда средств на премиальные и повышение зарплаты нет – управленцы обращаются к человеческим ценностям. Так, многие снова вводят доски почета, сотрудникам раздают грамоты и рассылают благодарственные письма. Некоторые руководители организовывают корпоративные выезды на природу, походы в боулинг и в бильярд, мероприятия по укреплению командного духа (тимбилдинг).

Психологическое воздействие на сотрудников, основанное на понимании потребностей человека, является полноценной функцией управления персоналом. К примеру, грамотный руководитель замечает в своем подчиненном компетентного специалиста с азартом к новым задачам и дает ему повышение по должности даже тогда, когда человек может немного недотягивать до требований. Такие специалисты чаще всего справляются с задачами лучше, чем более опытные, однако менее мотивированные коллеги.

Некоторыми сотрудниками может двигать потребность в признании. Для таких сотрудников HR-менеджер разрабатывает отдельные инструменты (звание лучшего работника месяца/года, лучший результат работы в компании/отделе и т. п.), которые сопровождаются: наградами, грамотами, бесплатными путевками, абонементами в фитнес-клуб или именными канцелярскими принадлежностями и многое другое. Есть категория сотрудников, которые стремятся к уверенности, постоянности и безопасности внутри организации. Их нужно заранее готовить к изменениям.

Финансовое вознаграждение предусмотрено за исключительный вклад, достижение результата, значительно выходящего за рамки должностных обязанностей. В свою очередь, нефинансовое вознаграждение поощряет подход к работе или поведение, которое может служить примером для других: инициативность, лояльность, взятие на себя дополнительных обязанностей и т.п.

Можно предоставить сотрудникам максимально возможный спектр вариантов неденежного вознаграждения – массаж, спа-процедуры, ужин в ресторане, прогулка на лимузине, сертификаты в магазины спортивных товаров, книжные магазины и многое другое. Сотрудники с энтузиазмом воспринимают идею нефинансового поощрения: все-таки благодарность за хорошую работу иногда бывает в сотни раз дороже денег.

Нефинансовая мотивация, принятая в компании, может быть связана с личностным и профессиональным развитием каждого сотрудника, с его карьерным продвижением. В компании можно разработать специальные процессы по планированию карьеры. Так, на встрече по планированию карьеры разрабатываются качественные планы замещения должностей, в которых принимаются во внимание как индивидуальные запросы каждого сотрудника, так и будущая структура организации. Можно определять потребности каждого сотрудника в развитии и разрабатывать предложения по личностному и профессиональному росту в процессе исполнения повседневных обязанностей. Сотрудники, в будущем способные занять должность руководителей отделов, объединяются в группу интенсивного развития.

В условиях ограниченности бюджетов важность нематериальной мотивации особенно возрастает. Например, не требуют больших затрат программы признания сотрудников, однако окупаются такие программы сполна. Для большинства сотрудников признание их заслуг является мощным стимулом совершенствоваться дальше. Однако данные методы нужно применять с большой осторожностью, выделяя объективно лучших, иначе в коллективе не избежать скрытого негатива, связанного с тем, что сотрудник, признанный лучшим, по мнению большинства таковым не является.

Вместе с тем, квалифицированных специалистов можно «заманивать» хорошо укомплектованным социальным пакетом. Первое место в списке составляющих компенсационного пакета опрошенные сотрудники компаний отдали возможности учиться за счет работодателя: повышать свой профессионализм, посещая курсы, семинары и тренинги.

Если бы у вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то вы бы выбрали (согласно данным исследования SuperJob):

• бесплатное питание / компенсация на питание — 39%;
• оплачиваемый полис ДМС (добровольного медицинского страхования) — 41%;
• оплата мобильной связи / услуг интернет-провайдеров — 22%;
• оплата спортклуба, бассейна — 31%;
• оплата проезда в общественном транспорте — 16%;
• предоставление беспроцентной ссуды — 16%;
• возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании — 3%;
• обучение за счет компании — 54%;
• предоставление льготных путевок, частичная оплата отпускных расходов — 11%;
• возможность работать удаленно — 15%;
• свободный график работы — 20%;
• предоставление служебного транспорта — 11%;
• подарки к праздничным датам — 1%;
• корпоративные мероприятия — 3%;
• другое — 1%;
• затрудняюсь ответить — 1%.

Словами сыт не будешь. Между тем, сотрудники ключевых функций организации, которые влияют на продажи и доход компании, не будут сыты простыми обещаниями, грамотами, а также «именными» ручками.

Руководители таких отделов, при выполнении сотрудниками количественных целей, должны вознаграждать их количественно. Что имеется ввиду? Если сотруднику ставится задача сгенерировать $100 тыс., то он должен четко понимать, что по достижению результата он получит долю в 1–5%; или 15%; от принесенного дохода компании.

Можно заменить часть компенсации таких сотрудников нематериальными благами, однако полностью лишать таких сотрудников материальной составляющей неправильно.

В тяжелые для организации времена можно полностью перевести персонал на нематериальную компенсацию – но только как временную меру. При этом важно информировать сотрудников о временном характере такого решения. Хорошим решением было бы пообещать работникам компенсировать данные изменения по возвращению к стабильности компании.