| 17.1. Анализ и синтез организационных структур управления Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления,
- синтез (проектирование) структур управления. Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
- цели фирмы,
- стили ее организационного поведения,
- основные задачи и методы деятельности,
- исторически сложившиеся традиции в фирме,
- национальные особенности общества,
- персональные аспекты,
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д. Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.) Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды. Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления). 17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния. Таблица 17.1 Основные характеристики режимов управления Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление | Культура фирменного поведения | Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. | Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением | Характеристики управляющего лица | Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. | Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. | Основные методы управления | Долгосрочное планирование, контроль. | Стратегическое планирование, управление и контроль | Типовые структуры управления | Линейно-функциональные, дивизиональные. | Матричные, множественные. | Динамичность структуры управления | Стабильная | Динамичная | Характер власти | Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. | Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР. |
Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2. Таблица 17.2 Сравнение производственного и предпринимательского стилей Стиль Характеристики | Производственный | Предпринимательский | Цели | Оптимизация прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности | Пути достижения цели | Экстраполяция прошлых подходов | Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления | Ограничения | По окружающей среде и внутренним возможностям | По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения | Система стимулирования | За стабильную эффективность и прошлую деятельность | За творчество и инициативу | Информация | Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности | Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности | Стиль руководства | Популярность, обеспечение единства подходов | Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений | Оргструктура | Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности | Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности | Подходы к решению управленческих проблем | Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернативы | Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив | Отношение к риску | Минимизация риска, соответствие прошлому опыту | Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов |
Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую. Их основные характеристики приведены в табл. 17.3. Таблица 17.3 Характеристики основных реакций фирмы Типы реакций Характеристики | Производственная | Конкурентная | Инновационная | Предпринимательская | Характерные черты управления | Минимально необходимое общее руководство.
Распределение конкретных обязанностей.
Финансовый контроль.
Основное внимание производству. | Балансировка маркетинга и производства.
Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование. | Нововведение в управлении.
Cистема управления по проектам.
Быстрые реакции на изменения. | Прогнозирование изменений.
Стратегический портфель заказов.
Стратегическое планирование потенциала.
Своевременная реакция на изменения. | Цели фирмы | Минимум затрат | Обеспечение оптимальной прибыли | Обеспечение краткосрочного потенциала | Обеспечение долгосрочного потенциала | Цели НИОКР | Снижение себестоимости Повышение надежности | Улучшение товарного вида, Модернизация продукции | Разработка новой продукции | Создание новых технологий для новой продукции | Поведение в конкуренции | Реакция на ценовую конкуренцию. | Агрессивная стратегия сбыта | Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции | Разработка новых концепций маркетинга.
Поиск новых рынков для новых товаров | Системы премирования | За снижение себестоимости | За повышение рентабельности | За новаторство | За предпринимательство | Типичный индекс нестабильности | 1-2 | 2-3 | 3-4 | 4-5 | Рекомендуемая структура управления | Линейно-функциональная | Дивизиональная | Матричная | Множественная |
17.3. Анализ структуры управления фирмы Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4. Таблица 17.4 Классификация практических методов управления Система | Информация | Место реализации | Контроль | Финансовое планирование | Принятие решения по | Контроль | Традиционная | Подразделение | Традиционный | - | Коррекции | Финансовое планирование | Экстраполяционная | -"- | -"- | Кратко- срочное | Целям | Долгосрочное планирование | -"- | -"- | Опережающий | Долго- срочное | -"- | Квазистратегическое планиро-вание | Наблюдения за средой | + Проекты | -"- | + Смета на тему | + Темам | Стратегическое планирование | + Проекты в СЗХ | -"- | + Стратеги-ческий | + Стратеги-ческий бюджет | + Задачам, +Стратегии | Стратегическое управление | + Наблюдение за внутренней ситуацией | -"- | -"- | -"- | + Потенци-альным возмож-ностям | Управление по проблемам | По отдельным событиям | Проекты | -"- | По проблеме | Проблеме | Управление в неожиданных ситуациях | Традиционная | -"- | -"- | По проектам | Ликвидации ущерба |
Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы. Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой СЗХ). Таблица 17.5 Предпочтительные методы и оргструктуры управления Системы | Уровень нестабильности | Характер среды | Решаемые проблемы | Вклад руководства в управление | Предпочтительные оргструктуры | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Контроль | 1 | Повторяющийся | Сложность работы | Контроль по отклонениям | Линейно- функциональная | Финансовое планирование | 2 | Расширяющийся | Длительные сроки реализации НИОКР | Регулирование ресурсов | -"- | Долгосрочное планирование | 3 | Быстро расширяющийся | Быстрый рост | Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР | Дивизиональная | Квазистратегическое планирование | 3,5 | Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции | Реакция на смену номенклатуры | Управление меняющейся ситуацией | Матричная | Стратегическое планирование | 4 | Смешанные, разрозненные проекты | Определение стратегических позиций | Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов | -"- | Стратегическое управление | 4,5 | Совершенно новые проекты | + Развитие потенциала | Управление стратегическими изменениями | Множественная | Управление по проблеме | 4,5 | Частично предсказуемые явления | Предотвращение неожиданностей | Управление частично предсказуемыми переменами | -"- | Управление в неожиданной ситуации | 5 | Неожиданный | "Выздоровление" от неожиданностей | Упорядочение реакции на кризисную ситуацию | -"- |
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6. Таблица 17.6 Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности Диапазон индексов нестабильностей | СЗХ | Доля прибыли | Интенсивность конкуренции в баллах | Весовой коэффициент | 1 - 2
2 - 3
3 - 4
4 - 5 | | | | |
Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле: 
где - i - текущий номер СЗХ, n - общее число СЗХ, i - вес i-й СЗХ, Ii - показатель нестабильности в i-й СЗХ. Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5). 17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача "наполнения" этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой. Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели,
- совместимость с другими составными частями,
- возможность использования в разных сочетаниях. Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор). В результате получается некоторая структурная решетка размерностью  , каждый узел которой - совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют). В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность). Соответственно инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода. Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 17.7):
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой. На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 57. 
Рис. 57. Контур принятия решения Таблица 17.7 Перечень структурных модулей, входящих в модель нормативной структуры системы Тип структурного модуля | Тип результата, обеспечиваемый данным модулем | Характер принимаемых решений | Направление деятельности | Область ответственности | Подразделения управления завода, реализующие модуль | У1 | Промежуточный | Выбор режима | Привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям данной хозяйственной системы | Уровень использования хозяйственного потенциала данной хозяйственной системы | Главный экономист | У11 | -"- | -"- | Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам входа данной хозяйственной системы | Соответствие установленных ограничений по элементам входа потребностям функционирования данной хозяйственной системы | ПЭО | У12 | -"- | -"- | Привязка ограничений инфраструктуры к элементам выхода данной хозяйственной системы | Соответствие установленных ограничений по элементам выхода возможностям данной хозяйственной системы | ПЭО, Финансовый отдел | У13 | -"- | -"- | Привязка ограничений внешней инфраструктуры к элементам процессора данной хозяйственной системы | Соответствие установленных ограничений по элементам процессора мощности данной хозяйственной системы | ПЭО, ПДО, ОТЗ, ОГМ, ОГЭ | У14 | -"- | Защита режима | Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий | Соответствие установленного размера тиража изделий предъявляемому потребительскому спросу | ПДО, Отдел маркетинга | У15 | -"- | -"- | Компенсация возможных изменений внешних и внутренних условий | Соответствие реализуемого размера тиража изделий (продуктов, услуг) предъявляемому потребительскому спросу | ПДО, Отдел маркетинга | У2 | Замыкающий | -"- | Реализация тиража изделий (продуктов, услуг) | Размер тиража изделий (продуктов, услуг) | Отдел маркетинга | У21 | Замыкающий | Защита режима | Ограничение разнообразия образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже (ограничение в разнообразии собственной технологии) | Мера унификации образцов изделий (продуктов, услуг) в тираже | КТОС, Отдел маркетинга | У22 | -"- | -"- | Установление условий поставки образцов изделий (продуктов, услуг) | Мера согласования хозяйственных интересов поставщиков и потребителей | ОГК, Отдел маркетинга | У23 | -"- | -"- | Создание условий эксплуатации данного образца изделий (продукта, услуги) у потребителя | Соответствие условий эксплуатации данного образца изделия у потребителя его техническим характеристикам (авторский надзор) | ОГК, Служба надежности | У3 | Промежуточный Замыкающий | Реконструкция функции | Синтез образцов изделий (продуктов, услуг) | Соответствие образцов изделий (продуктов, услуг) структуре предъявляемых потребностей | НИИ, КБ ОГК | У31 | Промежуточный | -"- | Изменение элементов оснащения данной хозяйственной системы | Мера приращения хозяйственного потенциала данной системы | ОГТ, ОМА, ОИХ, ОГМ, ОГЭ | У32 | -"- | -"- | Изменение элементов катализатора данной хозяйственной системы (изменение уровня и запаса квалификации) | Мера приращивания хозяйственного потенциала данной системы | Отдел подготовки кадров, отдел кадров | У33 | -"- | -"- | Изменение элементов входа данной хозяйственной системы | Мера приращения свойств образцов изделий (продуктов, услуг) | ОГТ, ОГК | У34 | Замыкающий | -"- | Изменение свойств образцов изделий (продуктов, услуг) для удовлетворения более эффективным образом возникших потребностей | Соответствие потребительских свойств образца изделий (продукта, услуги ) предъявляемым требованиям | ОГК, Отдел маркетинга | У4 | Исходный | Защита режима | Обеспечение условий реализации процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия | Мера обеспеченности процесса преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия | ОГТ, ОИХ, ОГМ, ОМТС, Отдел кооперации | У41 | -"- | -"- | Создание резервов ресурсов для обеспечения процессов преобразования образца изделия (продукта, услуги) в соответствующий тираж изделия | Уровень запасов ресурсов | ОМТС, Отдел кооперации | У42 | -"- | -"- | Регулирование ресурсов во времени | Время пополнения (возобновления) запаса | ОМТС, Отдел кооперации | У43 | -"- | -"- | Обеспечение процессов преобразования образцов изделий (продуктов, услуг) в соответствующий тираж изделий (продуктов, услуг) элементами оснащения | Изменение технических характеристик элементов оснащения во времени | ОГТ, ОКС | Z1 | Промежуточный | Выбор режима | Компенсация возможных возмущений по элементам входа и процессора | Соответствие достигнутых результатов деятельности установленным ограничениям | Руководство, финансовый отдел, бухгалтерия | Z2 | -"- | Защита режима | Создание условий деятельности руководства в хозяйственной системе | Качество обслуживания руководства | АСУП, Канцелярия |
Эта схема отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия решений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и области ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован. |
