| 1.1. Стратегия
Начиная с 1960-х гг., окружающая среда бизнеса в глобальном масштабе претерпела значительные изменения, которые стали более частыми и быстрыми, а деловой мир - более сложным.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствуют идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрое изменение внешней среды отечественных предприятий также стимулирует появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в бы-строизменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Как результат, в нашей стране и других развитых странах необычно большое число компаний сталкивается с одними и теми же проблемами: замедление роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. В связи с этим появились многочисленные предложения по восстановлению рентабельности. Многие указывают на ответственность правительства за создание нового делового климата, который позволил бы компаниям вернуть былое процветание. Отсюда усилия удешевить доллар, защитить промышленность от иностранных конкурентов и тем самым создать новые рынки для своих товаров и услуг.
Другие возлагают всю ответственность за сложившееся положение не на правительство, а на менеджмент компаний. В последние годы менеджеры якобы «подзабыли» основы правильного управления, которое позволяло добиваться впечатляющих успехов в прошлом. Спасение в том, чтобы вернуться к основам и в особенности к стратегической координации - к бизнесу и стратегиям, в которых фирмы преуспевали ранее.
Действительно, существуют компании, для которых решение грядущих проблем будет лишь продолжением последовательных эволюционных преобразований. Для них опора на исторически успешный опыт - реальный способ преуспеть в будущем. Но большинство компаний должно разрабатывать и изучать новые способы управления. Именно таким компаниям, будущее которых радикально отличается от прошлого, необходимо изучать методы и приемы стратегического менеджмента для успешного существования в рыночных условиях.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но все они объединены понятием стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. А вот одно из наиболее известных.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
1.2. Стратегическое управление
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь (ее целями), и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий.
Игорь Ансофф (основоположник стратегического менеджмента) рекомендует рассматривать стратегическое управление как процесс, состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловлена интеграционными процессами, быстро изменяющейся внешней средой, процессами глобализации бизнеса.
Таким образом, у руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.
1.3. Этапы развития корпоративного стратегического планирования
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом развитии. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетнофинансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом смысле рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетнофинансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. Данный этап получил свое развитие с 50-х до конца 60-х гг. В это время характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея этого этапа планирования - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. В связи с медленным изменением внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Затем на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. После этого все планы сводились в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы, т. е. достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам.
Такой подход широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 60-х гг. экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, т. е. долгосрочное планирование перестало работать в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно, в различном понимании роли внешних факторов и заключается отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. При стратегическом планировании в основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м гг. большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент рассматривается как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Стратегическое управление часто называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.
Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
1.4. Сущность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это такой менеджмент, стратегия которого основана на принятии управленческих решений, ориентированных на учет внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия, на рынок, на успех в конкурентной борьбе.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловлена интеграционными процессами, быстроизменяющейся внешней средой, процессами глобализации бизнеса.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: в каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических можно отнести следующие решения:
¦ реконструкцию предприятия;
¦ внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
¦ организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
¦ выход на новые рынки сбыта;
¦ приобретение, слияние предприятий и т. п.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое стратегия и стратегическое управление?
2. Назовите этапы корпоративного стратегического планирования.
3. В чем отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования?
4. В чем заключается сущность стратегического менеджмента и его отличие от стратегического планирования?
5. Что является сущностью стратегических решений? | 
