Главная » Учебно-методические материалы » МЕНЕДЖМЕНТ » Стратегический менеджмент: учебное пособие. Бабанова Ю.В.

Глава 2. Теоретические основы стратегического менеджмента
30.12.2011, 12:20

2. 1. Сущность стратегического менеджмента

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организа­ции добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Теория как таковая представляет область научных знаний, ох­ватывающую методологию разработки стратегии развития организации в условиях динамичной среды и способы практической реализации стратегических решений для достижения основных целей организации. Эти знания можно назвать научными, так как они облечены в определенные закономерности, принципы, положения, категории и понятия.

Стратегический менеджмент имеет важное практическое значение, так как его можно охарактеризовать как деятельность по обеспечению достижения целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Разли­чают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом каче­ственную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции будут выпускаться, какие технологии она будет применять, куда и кому сбывать свои из­делия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации. Зачастую их называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседнев­ную деятельность. Эти правила еще называются основными опе­ративными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

−     выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

−     стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

−     необходимость в реализации выработанной стратегии от­падает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

−     успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Таким образом, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

−        В каком положении предприятие находится в настоящее время?

−     В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

−     Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегический менеджмент содержит совокупность взаимосвязанных элементов (рис. 2.1).

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуще­ствами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограни­чений по его использованию, которые показывают, то этот тип управ­ления, равно как и другие, не обладает универсальностью примене­ния для решения любых задач в любых ситуациях.

  

Рис. 2.1. Содержание стратегического менеджмента

 

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущно­сти не может дать точной и детальной картины буду­щего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутренне­го и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культу­ру, в какие деловые группы входить и т. п. Причем все это в сово­купности должно определить, выживет или нет организация в бу­дущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это определенная философия или идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значитель­ной мере по-своему.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на измене­ния внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современ­ных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сро­ки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то вре­мя как важнейшей составляющей стратегического управления явля­ется реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость организаций, позволяющих эффективно реализовать стратегию.

При стратегическом управлении процесс реализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более повышает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в прин­ципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планиро­вания, но нет предпосылок или возможностей для создания под­системы реализации стратегии и ее контроля.

Таким образом, в це­лом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и управленческого искусства высшего руководства, способного вести организацию к стратегическим целям, вы­сокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

2.2. Объект и предмет стратегического управления

Объект стратегического менеджмента — это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

−     организации;

−     структурные подразделения (стратегические хозяйственные подразделения);

−     функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации — это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

К предмету стратегического управления можно отнести следующие группы проблем:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

 

2.3. Принципы стратегического управления

Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Опре­деление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспекти­вы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегиче­ских хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентра­лизацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям — это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

 

2.4. Функции стратегического управления

Функция управления — это относительно самостоятельный, специализированный, обособленный вид управленческой деятельности. Для эффективного управления все функции должны образовывать единый комплекс, охватывающий весь спектр направлений деятельности организации.

Функция управления предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Существуют различные точки зрения на состав и содержание функций управления. Например, Анри Файоль, которому приписывают раз­работку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. В современной литературе наиболее распространены следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, конт­роль, ком­­муникация, исследование, оценка, принятие реше­ний, подбор персонала, представительство и заключение сделок.

Для стратегического менеджмента наиболее актуальными являются четыре тесно взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 2.2).

  

Рис. 2.2. Взаимосвязь функций стратегического менеджмента

 

Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.

Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Организовать — значит создать некую структу­ру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена орга­низации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Взаимосвязь функций стратегического менеджмента, указанных на рис. 2.2, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. На рис. 2.2 сплошной линей отражен процесс принятия решений, а пунктирной — процесс коммуникации. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Контрольные вопросы

 

1.  Укажите теоретическое и практическое значения стратегического менеджмента.

2.  В чем заключается сущность стратегии? Какими отличительными чертами она обладает?

3.  Сформулируйте вопросы, определяющие сущность стра­тегического менеджмента.

4.  Какие элементы включает стратегический менеджмент и как они связаны между собой?

5.  Каковы основные преимущества и недостатки стратегического управления?

6.  Назовите объекты стратегического менеджмента.

7.  Какие проблемы можно отнести к предмету стратегического менеджмента?

8.  Что такое принципы стратегического менеджмента? Какие из них Вам известны?

9.  Назовите функции стратегического менеджмента, дайте их краткую характеристику.

10. В чем проявляется взаимосвязь функций стратегического менеджмента?





БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
БУХГАЛТЕРСКИЙ, УПР. И ФИН. УЧЕТ
БЮДЖЕТ И БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ
ВЫСШАЯ МАТЕМАТИКА, ТВ и МС, МАТ. МЕТОДЫ
ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ
ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ И ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
ИНВЕСТИЦИИ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
МАРКЕТИНГ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТ. РЕКОМЕНДАЦИИ, ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ
МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЭО
НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРАВОВЕДЕНИЕ
РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ
СТАТИСТИКА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УЧЕБНИКИ, ЛЕКЦИИ, ШПАРГАЛКИ (СКАЧАТЬ)
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
ЭКОНОМИКА
ЭКОНОМИКА, ОРГ-ЦИЯ И УПР-НИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (МИКРО-, МАКРО)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
ЭКОНОМЕТРИКА